【正文】 ，就給花貓鮮魚吃。在進(jìn)入主題之前，我們還需要再了解一下目前企業(yè)績效考核的實際狀況。薪酬的分類薪酬可分為短期和長期兩類，這兩類激勵手段最終要實現(xiàn)整個體系與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的配套，即付出的勞動成本要合理，這樣才能體現(xiàn)出績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的作用。薪酬的作用在以上的基礎(chǔ)上，接踵而來的薪酬體系則是企業(yè)績效考核的一個支撐系統(tǒng)。通過以上的梳理，大家可以看到，企業(yè)的績效考核是在標(biāo)準(zhǔn)、崗位各方面都明確的基礎(chǔ)上才可以執(zhí)行的一項工作。人員和崗位明確了之后，就到了企業(yè)人力資源績效管理中的另一個環(huán)節(jié)——目標(biāo)管理體系了。198。以崗定編，以崗設(shè)人在企業(yè)中，具體員工和崗位的匹配性與其在整個績效管理當(dāng)中承接目標(biāo)的能力是緊密相關(guān)的。而崗位設(shè)置不清、責(zé)權(quán)不明，恰恰就是目前企業(yè)績效管理和考核當(dāng)中最大的問題。198。在績效管理的體系中，與組織緊密配套的是崗位。198。對組織架構(gòu)中難以量化的部門進(jìn)行指標(biāo)化企業(yè)的目標(biāo)和流程是組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的依據(jù)，而最終確定下來的組織結(jié)構(gòu)是要為整個年度目標(biāo)和計劃做支撐的，并且，這種支撐是通過各個部門在計劃框架下所需要完成的指標(biāo)來予以體現(xiàn)的。見參考答案1－1可以量化、質(zhì)化的決策和計劃包含的信息展開的問題公司未來5～10年的奮斗方向與流程相結(jié)合因為企業(yè)每年的流程都會進(jìn)行若干調(diào)整，并且流程會決定企業(yè)在某一方面績效的水準(zhǔn)，所以，年度工作計劃需要與流程相結(jié)合。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，下一層更為具體和清晰的就是年度經(jīng)營計劃。這就說明，企業(yè)里的流程指標(biāo)，例如煤耗、電耗、氣耗、退貨率、客戶滿意度等等，往往是散布在企業(yè)各個環(huán)節(jié)中的，而且與各個崗位的工作密切相關(guān)；也就是說，這些指標(biāo)才是與企業(yè)的員工靠得最近的。實際上，看似簡單的耗能指標(biāo)從某種意義上說也是一個管理的綜合指標(biāo)。在該行業(yè)中，第一把交椅是名為“豐原生化”的上市公司，它主要是以量取勝，年產(chǎn)量大概十幾萬噸。企業(yè)里有許多流程，例如業(yè)務(wù)方面的、質(zhì)量方面的、財務(wù)方面的等等，最終形成一個有效的、與所有員工關(guān)系緊密的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)。這些指標(biāo)是包括企業(yè)老總在內(nèi)的所有中高層管理干部最為關(guān)注的。不可否認(rèn)，財務(wù)指標(biāo)對于企業(yè)績效管理是相當(dāng)重要的；但僅有財務(wù)指標(biāo)是相當(dāng)片面的。目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題就在于戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的重心仍然只放在財務(wù)指標(biāo)方面，沒有其他的目標(biāo)體系，從而給企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行績效管理帶來了很多方面的負(fù)面影響。圖1－1198。第二講 績效管理體系概述（下）績效管理體系(下)在任何情況下，企業(yè)如果想實現(xiàn)一個戰(zhàn)略，就必須考慮什么是自己的長處，同時什么是自己的短處。但可悲的是，很多企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的辨別系統(tǒng)而始終處于模糊的狀態(tài)之中。198。、跨時段的績效變化198。、可測量的標(biāo)準(zhǔn)將目標(biāo)都掛在墻上是不會有什么作用的，通過績效管理體系可以將這些高高在上的理念轉(zhuǎn)化為具體做事的標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己说亩x是：組織的各級管理者通過某種手段，對下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評價過程。要想?yún)^(qū)分績效考核與績效管理，首先必須將兩者的定義明確下來?！倏冃Ч芾碓谄髽I(yè)的實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)一個問題—大家往往將“績效考核”與“績效管理”劃上了等號，將兩者混淆在一起，或者說用前者把后者取代了。但是在企業(yè)中績效考核仍然存在著許多問題，要做好這方面的工作其實并不容易。如何進(jìn)行高效的績效管理第一講 績效管理體系概述（上）下面我們首先從企業(yè)績效管理的高度來開始具體的課程。實際上，績效考核是不能與績效管理相等同的，前者只是企業(yè)整個績效管理體系當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，而不是全部。企業(yè)績效管理的定義是：績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。（二）績效管理體系對于企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的作用在所有企業(yè)的運行中，績效管理體系是必須具備的?？绮块T在現(xiàn)代企業(yè)中，單個部門的績效在很大程度上取決于外部對它的制約，例如在原材料、信息等支持方面?？鐣r段這就意味著，通過績效管理體系，我們在第一季度，就能夠預(yù)計在第三季度甚至第四季度的一些工作。一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)就可以解決這個問題。而績效管理則能夠像溫度計一樣體現(xiàn)企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過具體的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的，而不是憑借主觀的感覺判斷?？冃Ч芾砟軌蚴箞F隊的每個成員得到公正的評價，使每個人工作的價值得到組織的認(rèn)同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個人能夠在一個具體的位置上貢獻(xiàn)力量。（三）績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中的位置前邊已經(jīng)提到，績效考核是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)，也就是說，績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中是占據(jù)一個具體位置的。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的時間跨度對不同規(guī)模的企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計所考慮的時間跨度是不一樣的。 績效考核在人力資源績效管理體系中的位置示意圖戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計需要有一個結(jié)構(gòu)化的思路，否則整個員工隊伍就會看不見方向。因為財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容是企業(yè)資本所有者最為關(guān)心的，對其目標(biāo)的實現(xiàn)最為歡欣鼓舞的也是企業(yè)大大小小的股東，對員工很難起到真正的激勵作用。這些指標(biāo)的提升，對他們而言是一種個人價值的體現(xiàn)，有助于他們在行業(yè)中的個人發(fā)展；但值得注意的是，這些指標(biāo)對廣大員工并沒有太大的激勵作用。通過分析，在業(yè)內(nèi)真正對“豐原生化”產(chǎn)生威脅的，是“日照檸檬酸”?！叭照諜幟仕帷敝阅軌蚴冀K在行業(yè)能耗標(biāo)準(zhǔn)方面領(lǐng)先，是與其在技術(shù)和管理方面的投入分不開的。④ 員工成長指標(biāo)員工的成長指標(biāo)包括員工知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整、輪崗時間、合理化建議的采納數(shù)量、員工的士氣、員工流動率等。對于制定年度經(jīng)營計劃需要：198。公司和競爭對手的互動關(guān)系建立企業(yè)文化和團隊的依據(jù)業(yè)務(wù)流程年度計劃最終會體現(xiàn)在企業(yè)的組織上，也就是說一個企業(yè)的組織體系與計劃的關(guān)系十分緊密。然而，企業(yè)在這個環(huán)節(jié)中往往會遇到一個很棘手的問題，即某些作為支持和服務(wù)的部門，其指標(biāo)很難量化，因而無法測量其對整個組織的貢獻(xiàn)。明確組織架構(gòu)的作用組織架構(gòu)的明確，實際上是對整個績效基礎(chǔ)的設(shè)定，包括職責(zé)權(quán)力、管控、上下級匯報、目標(biāo)的流動方向、業(yè)務(wù)流程的縱橫向網(wǎng)絡(luò)狀的形成等等，在確定整個組織架構(gòu)的前提下，把整個體系明確下來，最終發(fā)揮出一個組織體系對于整個年度計劃的支撐作用。198。確定關(guān)鍵崗位的方法與工具企業(yè)中的關(guān)鍵崗位可以通過以下的工具和方法來確定：① 工作分析可以通過工作分析來明確關(guān)鍵崗位。③ 崗位價值評估在企業(yè)中，崗位差異到底在哪，這是很關(guān)鍵同時也是一個非常難說清楚的問題。“人崗匹配”為原則來甄選人員人和崗之間的匹配永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的核心和主題。然而，企業(yè)在設(shè)立一個目標(biāo)時，首先考慮到的是外部市場的情況，而往往忽略了企業(yè)內(nèi)部的資源支持。 “內(nèi)部培養(yǎng)”與“引入空降部隊”的選擇如果企業(yè)內(nèi)部沒有足夠多的與崗位匹配的人員，就會面對“外部引入空降部隊”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”的選擇。企業(yè)建立并運行目標(biāo)管理體系的難度很大，在后邊的課程中會涉及到目標(biāo)的設(shè)計、目標(biāo)管理的思想以及如何建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等問題。而現(xiàn)在許多企業(yè)在績效管理體系的其他方面都沒有建立和完善的情況下，就希望通過績效考核這一個單獨的環(huán)節(jié)來實現(xiàn)績效提升的目的，這顯然是非常困難的。做一個形象的比喻，在一個企業(yè)管理的體系當(dāng)中，目標(biāo)管理是引擎，是一個方向；而績效考核是其驅(qū)動；薪酬則是油門。鮮魚對于花貓的激勵作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績效考核流于形式目前，企業(yè)里面的績效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間的關(guān)系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和方法，但下面執(zhí)行的時候，表面上看似達(dá)到要求，而實際上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。一個企業(yè)的績效考核恰恰是能夠使其整個目標(biāo)系統(tǒng)和員工表現(xiàn)及其最終回報進(jìn)行有效鏈接的核心，一旦這個核心缺失，目標(biāo)下達(dá)就會出現(xiàn)困難，目標(biāo)執(zhí)行就會出現(xiàn)誤差，獎金發(fā)放包括工資的升降就會產(chǎn)生很多問題。在明確了績效考核與績效管理的關(guān)系以及績效考核的現(xiàn)狀和問題之后，這一講我們來介紹績效考核的知識體系，從其意義、目的、作用以及原則等四個方面全面地認(rèn)識一下績效考核。通過這個定義，可以發(fā)現(xiàn)其強調(diào)的績效考核的四個核心內(nèi)容：因此，并不存在管理者個人選不選擇或者愿不愿意對下屬進(jìn)行績效考核的問題，而是其必須做的一項工作。外面的考核部門不熟悉被考核對象的具體業(yè)務(wù)；198。也就是說企業(yè)的績效管理針對的是員工的績效，而不是針對員工所有的行為。，而不是終點人在長跑中需要掌握的關(guān)鍵是將呼吸、節(jié)奏與步伐調(diào)配好，企業(yè)中的績效管理也與之類似，需要在長時間的適應(yīng)和調(diào)整之后才能真正地收到成效。同時，更為重要的是要對員工工作的完成情況進(jìn)行定量和定性的分析。定量考評使定性考評更有依據(jù)定性不可取代，而定量會逐漸成為定性的依據(jù)。知識型員工的工作績效并不是通過考勤等表面上的情況來體現(xiàn)的，他們的工作具有更多的自主性和創(chuàng)造性，因此，看待他們的工作績效，更多的是應(yīng)該強化其一種內(nèi)驅(qū)力，即讓他們明白并認(rèn)可為什么要把某項工作認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成。圖2－1實際上，這就是強調(diào)企業(yè)應(yīng)該在已經(jīng)建立的體系下招聘和使用人才，為人才施展才華設(shè)定合理的軌道。第四講 績效考核的目的與作用績效考核的目的獎勤罰懶198。很多企業(yè)在執(zhí)行獎懲后，就直接將結(jié)果放到人力資源部歸檔，這樣是完全無法起到應(yīng)有效果的。實際上，績效考核的直接目的在于以下三個方面，如圖2－2所示。198。198?？冃Э己说淖饔脤τ诤笠环N情況，管理者雖然表現(xiàn)出了很強的責(zé)任心，但實際上是在做與其崗位價值不相匹配的事情。工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)這部分內(nèi)容中包含了一個權(quán)重的設(shè)置。任職條件任職條件也是職位說明書中的一個重要的內(nèi)容。這種良好關(guān)系的形成，有助于員工的工作到位，從而使主管完成自己的業(yè)務(wù)?？冃Э己说脑瓌t是本課程的一個重心，之所以企業(yè)的績效考核經(jīng)常運作得不理想，就是因為放棄了很多原則?？己说臉?biāo)準(zhǔn)考核的標(biāo)準(zhǔn)需要向被考核者以及所有參與考核的相關(guān)人員公開，即讓所有人都清楚這個崗位的具體責(zé)任、能力要求和待遇條件?？己说慕Y(jié)果由于考核的直接目的是發(fā)現(xiàn)差距，并針對存在的問題進(jìn)行糾偏、實現(xiàn)提升，因此，考核的結(jié)果也需要公開。以對銷售部的考核為例，其考核方案應(yīng)該由人力資源部綜合考慮銷售人員的特點和本公司的銷售業(yè)績情況和市場情況來制訂；銷售方案里面的具體目標(biāo)，則應(yīng)該是銷售部的上級和下級之間通過溝通來確定的；作為考核依據(jù)的銷售結(jié)果（例如銷售總額、利潤等）則應(yīng)該由財務(wù)部來提供。否則，被考核對象就會對這些內(nèi)容進(jìn)行毫無根據(jù)的猜測，使得績效考核喪失公正性。 表格化198。培訓(xùn)是非常重要的，在績效考核中，需要進(jìn)行培訓(xùn)的有三類對象：l 參與考核的各個部門l 考核者l 被考核者所謂的差別原則，就是指考核的最后結(jié)果要能夠清楚地看到員工之間的區(qū)別。實際上，在許多情況下是通過考核上級才發(fā)現(xiàn)自己的問題的?？冃Э己说难h(huán)流程 績效考核的循環(huán)流程示意圖在以前，這個鎮(zhèn)的治安狀況良好，于是鎮(zhèn)上的警官就普遍比較懶散。198。然而，煉鋼分廠以諸多原因為理由反饋回來無法完成任務(wù)的信息。因此，如果按照集團公司的任務(wù)要求來執(zhí)行，等于是讓全廠職工都拿不到獎金了，自然提高鋼號指標(biāo)的任務(wù)也就無法完成。在約克鎮(zhèn)的案例中，如果要改變犯罪率居高不下的狀況，對于警員的考核首先需要設(shè)置的指標(biāo)就應(yīng)該是犯罪率的降低，以保證整個地區(qū)安寧；再輔以線路指標(biāo)，以保證警員的出勤率。這就說明，企業(yè)在強調(diào)執(zhí)行力的時候，要全面考核所下指令或所設(shè)目標(biāo)會不會損害到員工的利益，因為利益受損的事情是沒有人愿意執(zhí)行的。 績效考核中的人員類別區(qū)分示意圖這是企業(yè)中職責(zé)較為穩(wěn)定，而且發(fā)揮空間較大的人員。這是企業(yè)中職責(zé)較為靈活且發(fā)揮空間較大的人員，他們的工作路徑相對不能固化，并且往往是負(fù)責(zé)某板塊的工作，承擔(dān)許多經(jīng)營的壓力和風(fēng)險；董事長、總經(jīng)理或者各級總監(jiān)等高管是這個類型的典型代表。對他們的管理工作的核心是確定其“能夠干什么”。在績效考核中，設(shè)定考核的內(nèi)容實際上就是設(shè)定目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。工作的成績在談到績效考核中人員類別區(qū)分的時候，我們有了一種歸類的思維。這些指標(biāo)量化清晰，并且不打折扣。典型的例子有：① 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造；② 建成技術(shù)研發(fā)中心等（例如：完成組織設(shè)計和職位說明書， 80%人員必須于28日前到位）。典型的例子有：① 組織能力；② 溝通能力；③ 創(chuàng)新能力等。198。下面是這三類考核目標(biāo)與績效目標(biāo)、項目目標(biāo)以及責(zé)任目標(biāo)的比對，詳見表3－1。對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標(biāo)。綜合以上的內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)對目標(biāo)及指標(biāo)的管理是整個績效考核的基礎(chǔ)，如果在這方面出現(xiàn)差錯，那么后續(xù)的工作就很難操作了。表3－2 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。表3－3 部門績效指標(biāo)參考范例之三——研發(fā)部門部門財 會 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)研發(fā)216。 部門預(yù)算控制程度216。 研發(fā)成本成長率216。 單項研發(fā)項目的預(yù)算控制(含人時及投入的其他資源) 216。 研發(fā)成本/營銷收入比例216。 加班小時/總工時的比例216。 研發(fā)重點選擇及完成的貢獻(xiàn)金額216。 產(chǎn)品上市周期216。 產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度216。 產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)216。 新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)216。 新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)216。 制程改良(貢獻(xiàn)金額)216。 成本降低(貢獻(xiàn)金額)216。 216。 完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)216。 216。 產(chǎn)品改良(件)216。 216。 成本降低(件) 部門績效指標(biāo)參考范例之五——采購部門部門財 會 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)采購216。 預(yù)算控制制度216。 閑置材料的處理收入216。 采購成本/采購金額216。 拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購金額(定一比率) 216。 采購數(shù)量折扣金額216。 采購來源的多樣性(與歷史比)216。 每次采