【正文】 ，就給花貓鮮魚吃。在進(jìn)入主題之前，我們還需要再了解一下目前企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)際狀況。薪酬的分類薪酬可分為短期和長(zhǎng)期兩類，這兩類激勵(lì)手段最終要實(shí)現(xiàn)整個(gè)體系與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的配套，即付出的勞動(dòng)成本要合理，這樣才能體現(xiàn)出績(jī)效管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的作用。薪酬的作用在以上的基礎(chǔ)上，接踵而來的薪酬體系則是企業(yè)績(jī)效考核的一個(gè)支撐系統(tǒng)。通過以上的梳理，大家可以看到，企業(yè)的績(jī)效考核是在標(biāo)準(zhǔn)、崗位各方面都明確的基礎(chǔ)上才可以執(zhí)行的一項(xiàng)工作。人員和崗位明確了之后，就到了企業(yè)人力資源績(jī)效管理中的另一個(gè)環(huán)節(jié)——目標(biāo)管理體系了。198。以崗定編，以崗設(shè)人在企業(yè)中，具體員工和崗位的匹配性與其在整個(gè)績(jī)效管理當(dāng)中承接目標(biāo)的能力是緊密相關(guān)的。而崗位設(shè)置不清、責(zé)權(quán)不明，恰恰就是目前企業(yè)績(jī)效管理和考核當(dāng)中最大的問題。198。在績(jī)效管理的體系中，與組織緊密配套的是崗位。198。對(duì)組織架構(gòu)中難以量化的部門進(jìn)行指標(biāo)化企業(yè)的目標(biāo)和流程是組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的依據(jù)，而最終確定下來的組織結(jié)構(gòu)是要為整個(gè)年度目標(biāo)和計(jì)劃做支撐的，并且，這種支撐是通過各個(gè)部門在計(jì)劃框架下所需要完成的指標(biāo)來予以體現(xiàn)的。見參考答案1－1可以量化、質(zhì)化的決策和計(jì)劃包含的信息展開的問題公司未來5～10年的奮斗方向與流程相結(jié)合因?yàn)槠髽I(yè)每年的流程都會(huì)進(jìn)行若干調(diào)整，并且流程會(huì)決定企業(yè)在某一方面績(jī)效的水準(zhǔn)，所以，年度工作計(jì)劃需要與流程相結(jié)合。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，下一層更為具體和清晰的就是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。這就說明，企業(yè)里的流程指標(biāo)，例如煤耗、電耗、氣耗、退貨率、客戶滿意度等等，往往是散布在企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)中的，而且與各個(gè)崗位的工作密切相關(guān)；也就是說，這些指標(biāo)才是與企業(yè)的員工靠得最近的。實(shí)際上，看似簡(jiǎn)單的耗能指標(biāo)從某種意義上說也是一個(gè)管理的綜合指標(biāo)。在該行業(yè)中，第一把交椅是名為“豐原生化”的上市公司，它主要是以量取勝，年產(chǎn)量大概十幾萬噸。企業(yè)里有許多流程，例如業(yè)務(wù)方面的、質(zhì)量方面的、財(cái)務(wù)方面的等等，最終形成一個(gè)有效的、與所有員工關(guān)系緊密的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)。這些指標(biāo)是包括企業(yè)老總在內(nèi)的所有中高層管理干部最為關(guān)注的。不可否認(rèn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理是相當(dāng)重要的；但僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)是相當(dāng)片面的。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題就在于戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的重心仍然只放在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，沒有其他的目標(biāo)體系，從而給企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效管理帶來了很多方面的負(fù)面影響。圖1－1198。第二講 績(jī)效管理體系概述（下）績(jī)效管理體系(下)在任何情況下，企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略，就必須考慮什么是自己的長(zhǎng)處，同時(shí)什么是自己的短處。但可悲的是，很多企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的辨別系統(tǒng)而始終處于模糊的狀態(tài)之中。198。、跨時(shí)段的績(jī)效變化198。、可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)將目標(biāo)都掛在墻上是不會(huì)有什么作用的，通過績(jī)效管理體系可以將這些高高在上的理念轉(zhuǎn)化為具體做事的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核的定義是：組織的各級(jí)管理者通過某種手段，對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過程。要想?yún)^(qū)分績(jī)效考核與績(jī)效管理，首先必須將兩者的定義明確下來?！倏?jī)效管理在企業(yè)的實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題—大家往往將“績(jī)效考核”與“績(jī)效管理”劃上了等號(hào)，將兩者混淆在一起，或者說用前者把后者取代了。但是在企業(yè)中績(jī)效考核仍然存在著許多問題，要做好這方面的工作其實(shí)并不容易。如何進(jìn)行高效的績(jī)效管理第一講 績(jī)效管理體系概述（上）下面我們首先從企業(yè)績(jī)效管理的高度來開始具體的課程。實(shí)際上，績(jī)效考核是不能與績(jī)效管理相等同的，前者只是企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理體系當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是全部。企業(yè)績(jī)效管理的定義是：績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。（二）績(jī)效管理體系對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的作用在所有企業(yè)的運(yùn)行中，績(jī)效管理體系是必須具備的?？绮块T在現(xiàn)代企業(yè)中，單個(gè)部門的績(jī)效在很大程度上取決于外部對(duì)它的制約，例如在原材料、信息等支持方面。跨時(shí)段這就意味著，通過績(jī)效管理體系，我們?cè)诘谝患径?，就能夠預(yù)計(jì)在第三季度甚至第四季度的一些工作。一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效管理系統(tǒng)就可以解決這個(gè)問題。而績(jī)效管理則能夠像溫度計(jì)一樣體現(xiàn)企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過具體的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的，而不是憑借主觀的感覺判斷。績(jī)效管理能夠使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員得到公正的評(píng)價(jià)，使每個(gè)人工作的價(jià)值得到組織的認(rèn)同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個(gè)人能夠在一個(gè)具體的位置上貢獻(xiàn)力量。（三）績(jī)效考核在企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系中的位置前邊已經(jīng)提到，績(jī)效考核是績(jī)效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，也就是說，績(jī)效考核在企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系中是占據(jù)一個(gè)具體位置的。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的時(shí)間跨度對(duì)不同規(guī)模的企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)所考慮的時(shí)間跨度是不一樣的。 績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置示意圖戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)需要有一個(gè)結(jié)構(gòu)化的思路，否則整個(gè)員工隊(duì)伍就會(huì)看不見方向。因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容是企業(yè)資本所有者最為關(guān)心的，對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最為歡欣鼓舞的也是企業(yè)大大小小的股東，對(duì)員工很難起到真正的激勵(lì)作用。這些指標(biāo)的提升，對(duì)他們而言是一種個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，有助于他們?cè)谛袠I(yè)中的個(gè)人發(fā)展；但值得注意的是，這些指標(biāo)對(duì)廣大員工并沒有太大的激勵(lì)作用。通過分析，在業(yè)內(nèi)真正對(duì)“豐原生化”產(chǎn)生威脅的，是“日照檸檬酸”?！叭照諜幟仕帷敝阅軌蚴冀K在行業(yè)能耗標(biāo)準(zhǔn)方面領(lǐng)先，是與其在技術(shù)和管理方面的投入分不開的。④ 員工成長(zhǎng)指標(biāo)員工的成長(zhǎng)指標(biāo)包括員工知識(shí)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整、輪崗時(shí)間、合理化建議的采納數(shù)量、員工的士氣、員工流動(dòng)率等。對(duì)于制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要：198。公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)業(yè)務(wù)流程年度計(jì)劃最終會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的組織上，也就是說一個(gè)企業(yè)的組織體系與計(jì)劃的關(guān)系十分緊密。然而，企業(yè)在這個(gè)環(huán)節(jié)中往往會(huì)遇到一個(gè)很棘手的問題，即某些作為支持和服務(wù)的部門，其指標(biāo)很難量化，因而無法測(cè)量其對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)。明確組織架構(gòu)的作用組織架構(gòu)的明確，實(shí)際上是對(duì)整個(gè)績(jī)效基礎(chǔ)的設(shè)定，包括職責(zé)權(quán)力、管控、上下級(jí)匯報(bào)、目標(biāo)的流動(dòng)方向、業(yè)務(wù)流程的縱橫向網(wǎng)絡(luò)狀的形成等等，在確定整個(gè)組織架構(gòu)的前提下，把整個(gè)體系明確下來，最終發(fā)揮出一個(gè)組織體系對(duì)于整個(gè)年度計(jì)劃的支撐作用。198。確定關(guān)鍵崗位的方法與工具企業(yè)中的關(guān)鍵崗位可以通過以下的工具和方法來確定：① 工作分析可以通過工作分析來明確關(guān)鍵崗位。③ 崗位價(jià)值評(píng)估在企業(yè)中，崗位差異到底在哪，這是很關(guān)鍵同時(shí)也是一個(gè)非常難說清楚的問題?！叭藣徠ヅ洹睘樵瓌t來甄選人員人和崗之間的匹配永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的核心和主題。然而，企業(yè)在設(shè)立一個(gè)目標(biāo)時(shí)，首先考慮到的是外部市場(chǎng)的情況，而往往忽略了企業(yè)內(nèi)部的資源支持。 “內(nèi)部培養(yǎng)”與“引入空降部隊(duì)”的選擇如果企業(yè)內(nèi)部沒有足夠多的與崗位匹配的人員，就會(huì)面對(duì)“外部引入空降部隊(duì)”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”的選擇。企業(yè)建立并運(yùn)行目標(biāo)管理體系的難度很大，在后邊的課程中會(huì)涉及到目標(biāo)的設(shè)計(jì)、目標(biāo)管理的思想以及如何建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等問題。而現(xiàn)在許多企業(yè)在績(jī)效管理體系的其他方面都沒有建立和完善的情況下，就希望通過績(jī)效考核這一個(gè)單獨(dú)的環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升的目的，這顯然是非常困難的。做一個(gè)形象的比喻，在一個(gè)企業(yè)管理的體系當(dāng)中，目標(biāo)管理是引擎，是一個(gè)方向；而績(jī)效考核是其驅(qū)動(dòng)；薪酬則是油門。鮮魚對(duì)于花貓的激勵(lì)作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績(jī)效考核流于形式目前，企業(yè)里面的績(jī)效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間的關(guān)系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和方法，但下面執(zhí)行的時(shí)候，表面上看似達(dá)到要求，而實(shí)際上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核恰恰是能夠使其整個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)和員工表現(xiàn)及其最終回報(bào)進(jìn)行有效鏈接的核心，一旦這個(gè)核心缺失，目標(biāo)下達(dá)就會(huì)出現(xiàn)困難，目標(biāo)執(zhí)行就會(huì)出現(xiàn)誤差，獎(jiǎng)金發(fā)放包括工資的升降就會(huì)產(chǎn)生很多問題。在明確了績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系以及績(jī)效考核的現(xiàn)狀和問題之后，這一講我們來介紹績(jī)效考核的知識(shí)體系，從其意義、目的、作用以及原則等四個(gè)方面全面地認(rèn)識(shí)一下績(jī)效考核。通過這個(gè)定義，可以發(fā)現(xiàn)其強(qiáng)調(diào)的績(jī)效考核的四個(gè)核心內(nèi)容：因此，并不存在管理者個(gè)人選不選擇或者愿不愿意對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效考核的問題，而是其必須做的一項(xiàng)工作。外面的考核部門不熟悉被考核對(duì)象的具體業(yè)務(wù)；198。也就是說企業(yè)的績(jī)效管理針對(duì)的是員工的績(jī)效，而不是針對(duì)員工所有的行為。，而不是終點(diǎn)人在長(zhǎng)跑中需要掌握的關(guān)鍵是將呼吸、節(jié)奏與步伐調(diào)配好，企業(yè)中的績(jī)效管理也與之類似，需要在長(zhǎng)時(shí)間的適應(yīng)和調(diào)整之后才能真正地收到成效。同時(shí)，更為重要的是要對(duì)員工工作的完成情況進(jìn)行定量和定性的分析。定量考評(píng)使定性考評(píng)更有依據(jù)定性不可取代，而定量會(huì)逐漸成為定性的依據(jù)。知識(shí)型員工的工作績(jī)效并不是通過考勤等表面上的情況來體現(xiàn)的，他們的工作具有更多的自主性和創(chuàng)造性，因此，看待他們的工作績(jī)效，更多的是應(yīng)該強(qiáng)化其一種內(nèi)驅(qū)力，即讓他們明白并認(rèn)可為什么要把某項(xiàng)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成。圖2－1實(shí)際上，這就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該在已經(jīng)建立的體系下招聘和使用人才，為人才施展才華設(shè)定合理的軌道。第四講 績(jī)效考核的目的與作用績(jī)效考核的目的獎(jiǎng)勤罰懶198。很多企業(yè)在執(zhí)行獎(jiǎng)懲后，就直接將結(jié)果放到人力資源部歸檔，這樣是完全無法起到應(yīng)有效果的。實(shí)際上，績(jī)效考核的直接目的在于以下三個(gè)方面，如圖2－2所示。198。198?？?jī)效考核的作用對(duì)于后一種情況，管理者雖然表現(xiàn)出了很強(qiáng)的責(zé)任心，但實(shí)際上是在做與其崗位價(jià)值不相匹配的事情。工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)這部分內(nèi)容中包含了一個(gè)權(quán)重的設(shè)置。任職條件任職條件也是職位說明書中的一個(gè)重要的內(nèi)容。這種良好關(guān)系的形成，有助于員工的工作到位，從而使主管完成自己的業(yè)務(wù)?？?jī)效考核的原則是本課程的一個(gè)重心，之所以企業(yè)的績(jī)效考核經(jīng)常運(yùn)作得不理想，就是因?yàn)榉艞壛撕芏嘣瓌t?？己说臉?biāo)準(zhǔn)考核的標(biāo)準(zhǔn)需要向被考核者以及所有參與考核的相關(guān)人員公開，即讓所有人都清楚這個(gè)崗位的具體責(zé)任、能力要求和待遇條件?？己说慕Y(jié)果由于考核的直接目的是發(fā)現(xiàn)差距，并針對(duì)存在的問題進(jìn)行糾偏、實(shí)現(xiàn)提升，因此，考核的結(jié)果也需要公開。以對(duì)銷售部的考核為例，其考核方案應(yīng)該由人力資源部綜合考慮銷售人員的特點(diǎn)和本公司的銷售業(yè)績(jī)情況和市場(chǎng)情況來制訂；銷售方案里面的具體目標(biāo)，則應(yīng)該是銷售部的上級(jí)和下級(jí)之間通過溝通來確定的；作為考核依據(jù)的銷售結(jié)果（例如銷售總額、利潤(rùn)等）則應(yīng)該由財(cái)務(wù)部來提供。否則，被考核對(duì)象就會(huì)對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行毫無根據(jù)的猜測(cè)，使得績(jī)效考核喪失公正性。 表格化198。培訓(xùn)是非常重要的，在績(jī)效考核中，需要進(jìn)行培訓(xùn)的有三類對(duì)象：l 參與考核的各個(gè)部門l 考核者l 被考核者所謂的差別原則，就是指考核的最后結(jié)果要能夠清楚地看到員工之間的區(qū)別。實(shí)際上，在許多情況下是通過考核上級(jí)才發(fā)現(xiàn)自己的問題的。績(jī)效考核的循環(huán)流程 績(jī)效考核的循環(huán)流程示意圖在以前，這個(gè)鎮(zhèn)的治安狀況良好，于是鎮(zhèn)上的警官就普遍比較懶散。198。然而，煉鋼分廠以諸多原因?yàn)槔碛煞答伝貋頍o法完成任務(wù)的信息。因此，如果按照集團(tuán)公司的任務(wù)要求來執(zhí)行，等于是讓全廠職工都拿不到獎(jiǎng)金了，自然提高鋼號(hào)指標(biāo)的任務(wù)也就無法完成。在約克鎮(zhèn)的案例中，如果要改變犯罪率居高不下的狀況，對(duì)于警員的考核首先需要設(shè)置的指標(biāo)就應(yīng)該是犯罪率的降低，以保證整個(gè)地區(qū)安寧；再輔以線路指標(biāo)，以保證警員的出勤率。這就說明，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的時(shí)候，要全面考核所下指令或所設(shè)目標(biāo)會(huì)不會(huì)損害到員工的利益，因?yàn)槔媸軗p的事情是沒有人愿意執(zhí)行的。 績(jī)效考核中的人員類別區(qū)分示意圖這是企業(yè)中職責(zé)較為穩(wěn)定，而且發(fā)揮空間較大的人員。這是企業(yè)中職責(zé)較為靈活且發(fā)揮空間較大的人員，他們的工作路徑相對(duì)不能固化，并且往往是負(fù)責(zé)某板塊的工作，承擔(dān)許多經(jīng)營(yíng)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)；董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或者各級(jí)總監(jiān)等高管是這個(gè)類型的典型代表。對(duì)他們的管理工作的核心是確定其“能夠干什么”。在績(jī)效考核中，設(shè)定考核的內(nèi)容實(shí)際上就是設(shè)定目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。工作的成績(jī)?cè)谡劦娇?jī)效考核中人員類別區(qū)分的時(shí)候，我們有了一種歸類的思維。這些指標(biāo)量化清晰，并且不打折扣。典型的例子有：① 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造；② 建成技術(shù)研發(fā)中心等（例如：完成組織設(shè)計(jì)和職位說明書， 80%人員必須于28日前到位）。典型的例子有：① 組織能力；② 溝通能力；③ 創(chuàng)新能力等。198。下面是這三類考核目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)以及責(zé)任目標(biāo)的比對(duì)，詳見表3－1。對(duì)固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標(biāo)。綜合以上的內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)及指標(biāo)的管理是整個(gè)績(jī)效考核的基礎(chǔ)，如果在這方面出現(xiàn)差錯(cuò)，那么后續(xù)的工作就很難操作了。表3－2 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。表3－3 部門績(jī)效指標(biāo)參考范例之三——研發(fā)部門部門財(cái) 會(huì) 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)研發(fā)216。 部門預(yù)算控制程度216。 研發(fā)成本成長(zhǎng)率216。 單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時(shí)及投入的其他資源) 216。 研發(fā)成本/營(yíng)銷收入比例216。 加班小時(shí)/總工時(shí)的比例216。 研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額216。 產(chǎn)品上市周期216。 產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度216。 產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)216。 新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)216。 新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)216。 制程改良(貢獻(xiàn)金額)216。 成本降低(貢獻(xiàn)金額)216。 216。 完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)216。 216。 產(chǎn)品改良(件)216。 216。 成本降低(件) 部門績(jī)效指標(biāo)參考范例之五——采購(gòu)部門部門財(cái) 會(huì) 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)采購(gòu)216。 預(yù)算控制制度216。 閑置材料的處理收入216。 采購(gòu)成本/采購(gòu)金額216。 拒收采購(gòu)金額(次數(shù))/采購(gòu)金額(次數(shù))超額采購(gòu)金額(定一比率) 216。 采購(gòu)數(shù)量折扣金額216。 采購(gòu)來源的多樣性(與歷史比)216。 每次采