【正文】 位，避免私人利益與公司利益的沖突。 員工 的誠信和道德價值觀 內(nèi)部控制是由人建立、執(zhí)行和維護(hù)的，人是內(nèi)部控制有效運(yùn)行的根本因素。對此，本次 9 培訓(xùn)以大型公司為例，未考慮中小公司的差異。為了保證內(nèi)控體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還需要對整個內(nèi)控過程進(jìn)行監(jiān)督。 內(nèi)控體系五要素之間的關(guān)系我們可以理解為：企業(yè)的核心是人，人的誠信、道德價值觀和勝任能力構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境，這是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。 ? 信息與溝通 —— 是指企業(yè)經(jīng)營管理所需信息必須被識別、獲得 并以一定形式及時傳遞，以便員工履行職責(zé)。每個企業(yè)都面臨著諸多來自內(nèi)部和外部的風(fēng)險，影響企業(yè)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 內(nèi)控環(huán)境 ? 營造單位氣氛－讓公司員工建立內(nèi)部控制 ? 因素 包括正直，道德價值，能力，權(quán)威和責(zé)任 ? 是其他內(nèi)部控制組成部分的基礎(chǔ) 信息和溝通 ? 及時地獲取，確定并交流相關(guān)的信息 ? 從內(nèi)部和外部獲取信息 ? 使得形成從職責(zé)方面的指示到管理層有關(guān)管理行動的發(fā)現(xiàn)總結(jié)等各方面各類內(nèi)部控制成功的措施的信息流 風(fēng)險評估 ? 風(fēng)險評估是為了達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而確認(rèn)和分析相關(guān)的風(fēng)險 － 形成內(nèi)部控制活動的基礎(chǔ) 監(jiān)控 信息和溝通 控制活動 風(fēng)險評估 控制環(huán)境 營運(yùn) 財(cái)務(wù)報(bào)告 合規(guī)性 業(yè) 務(wù) 單 位 A 業(yè) 務(wù) 單 位 B 活 動 2 活 動 1 監(jiān)督內(nèi)控活動內(nèi)控環(huán)境業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位活動活動 7 ? 內(nèi)控環(huán)境 —— 內(nèi)控環(huán)境是企業(yè)的基調(diào)、氛圍，直接影響企業(yè)員工的控制意識。 監(jiān)督 ? 不斷評估內(nèi)部控制系統(tǒng)的表現(xiàn)。上述分類讓我們專注于內(nèi)部控制的各個方面，這些 相 互有別 ，相互 交叉的分類滿足不同的需要，并且表明了不同的執(zhí)行人員的直接責(zé)任。 第二，內(nèi)部控制受到“人”的因素的影響，它并不僅僅是政策手冊和表格，不僅僅是管理人員、內(nèi)部審計(jì)或董事會，而是組織中的每一個人，每一個人都對內(nèi)部控制負(fù)有責(zé)任并受到內(nèi)部控制的影響；是“人”建立企業(yè)的目標(biāo)，并將控制機(jī)制賦予實(shí)施。 二、 COSO 內(nèi)部控制框架下內(nèi)控制度定義 5 （一） COSO 內(nèi)控框架對內(nèi)部控制的定義 COSO 內(nèi)部控制框架認(rèn)為，內(nèi)部控制是受企業(yè)董事會、管理層和其他人員影響，為經(jīng)營的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過程。 （二） 中石油目前的內(nèi)部控制體系與 COSO 內(nèi)部控制框架的差距 目前，股份公司通過多年的管理實(shí)踐和積累，已經(jīng)建立了一套針對石油行業(yè)的行之有效的內(nèi)控體系，但與 COSO 內(nèi)部控制框架的要求相比還存在一些距離。 COSO 內(nèi)部控制框架之所以被廣泛地選擇作為構(gòu)建和完善內(nèi)部控制體系的標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)椋弘m然 COSO 內(nèi)部控制框架并非唯一的內(nèi)部控 制框架，但卻是美國證券交易委員 會唯一推薦使用的內(nèi)部控制框架， 《薩班斯法案》第 404 條款的「最終細(xì)則」 也 明確表明 COSO 內(nèi)部控制框架可以作為評估企業(yè)內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)。兩年后，該委員會提出了很多有價值的建議。針對調(diào)查的結(jié)果，美國國會于 1979 年通過了《反國外賄賂法》（簡稱 FCPA）。 （一） COSO 內(nèi)部控制框架的產(chǎn)生和發(fā)展過程 內(nèi)部控制理論的發(fā)展是一個逐步演變的過程，大致可以區(qū)分為內(nèi)部牽制、內(nèi)部控 制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制整體框架四個階段。 一般的人把內(nèi)部控制理解為組織為了減少決策失誤和工作缺陷而實(shí)施的控制 ,這些控制可能是內(nèi)部監(jiān)督、也可能是管理手冊、規(guī)章制度等。 這種理解 沒有錯， 但不全面。在內(nèi)部牽制階段，賬目間的相互核對是內(nèi)控的主要內(nèi)容，設(shè)定崗位分離是內(nèi)控的主要方式，這在早期被認(rèn)為是確保所有賬目正確無誤的一種理想控制方法；在內(nèi)部控制制度階段，內(nèi)部控制的重點(diǎn)是建立健全規(guī)章制度；在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認(rèn)為是為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序，分為內(nèi)控環(huán)境、會計(jì)制度和控制程序三個方面；內(nèi)部控制整體框架階段，就是我們下面將要討論的 COSO 內(nèi)部控制框架。 FCPA除了規(guī)定了關(guān)于反賄賂的條款外，還規(guī)定了與會計(jì)及內(nèi)部控制有關(guān)的條款?；谠撐瘑T會的建議，其贊助機(jī)構(gòu)成立 COSO 委員會，專門研究內(nèi)部控制問題。 股份公司作為紐約證交所上市 4 公司，需要按照法案要求，引進(jìn) COSO 內(nèi)部控制框架，整合現(xiàn)有內(nèi)部控制，滿足法案的要求。這些差距主要體現(xiàn)在：內(nèi)部控制體系的整體框架、內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險評估等理念尚未被廣泛接受、內(nèi)部控制的文檔記錄還不夠系統(tǒng)規(guī)范、缺乏自我評估機(jī)制等。 （二） 對內(nèi)部控制定義的理解 應(yīng)該從以下幾個方面理解內(nèi)部控制的定義： 第一，內(nèi)部控制是一個“過程” ，而且是一個動態(tài)的過程 。確立 這種觀念有利于企業(yè)的所有員工明確自己的責(zé)任和權(quán)限，主動地維護(hù)及改善企業(yè)的內(nèi)部控制。 （三） COSO 內(nèi)部控制框架 的組成要素 COSO 內(nèi)部控制框架認(rèn)為， 內(nèi)部控制系統(tǒng)是由內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素組成，它們?nèi)Q于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并融入管理過程本身，其相互關(guān)系可以用下面模型表示。 ? 整合實(shí)時和獨(dú)立的評估。內(nèi)控環(huán)境要素是推動企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機(jī)，也是其他一切要素的核心，包括員工的誠信、職業(yè)道德和工作勝任能力；管理層的經(jīng)營理念和經(jīng)營風(fēng)格；董事會或?qū)徲?jì)委員會的監(jiān)管和指導(dǎo)力度；企業(yè)的權(quán)責(zé)分配方法和人力資源政策。因此必須設(shè)立一個機(jī)制來識別、分析和管理影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)風(fēng)險，并適時加以管理。信息不僅包括內(nèi)部產(chǎn)生的信息，還包括與企業(yè)經(jīng)營決策和對外報(bào)告相關(guān)的外部信息。 每個 企業(yè) 都有自己的 發(fā)展目標(biāo)，為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須 分析影響因素，即進(jìn)行風(fēng)險評估。 內(nèi)部控制五要素之間的配合和聯(lián)系，組成了一個完整的系統(tǒng)，可以靈活地隨條件變化而變化。 三、 COSO 內(nèi)部控制框架五要素 （一） 內(nèi)控環(huán)境 內(nèi)控環(huán)境是其他控制要素的基礎(chǔ)。人的道德價值觀影響著人的行為。 2） 合法性 公司要承諾在進(jìn)行業(yè)務(wù)時是抱著誠實(shí)和誠信 原則，并遵循所有適用的法律和規(guī)章制度。 4） 遵守道德準(zhǔn)則的責(zé)任 明確員工必須遵守道德準(zhǔn)則。公司建立相應(yīng)政策保護(hù)機(jī)密信息，包括（ a）屬于公司商業(yè)性機(jī)密信息（ b）屬于非披露協(xié)議下信息。為了獲得或維持業(yè)務(wù)而進(jìn)行賄賂、回扣或其他誘惑等都是不允許的。 11 8） 公司資產(chǎn)的保護(hù)及恰當(dāng)使用 每一個員工必須保護(hù)公司資產(chǎn)，包括實(shí)物資源、資產(chǎn)、所有權(quán)、機(jī)密信息，排除損失、失竊或誤用。管理層必須建 立和保持適當(dāng)?shù)膬?nèi)控，遵循公司已有的會計(jì)準(zhǔn)則和流程，保證交易記錄的完整和準(zhǔn)確。在公司內(nèi)傳遞道德標(biāo)準(zhǔn)的最有效方式是管理層以身作則，員工對于內(nèi)控的態(tài)度通常會效仿他們的領(lǐng)導(dǎo)。 ? 內(nèi)部審計(jì)職能薄弱，沒有及時發(fā)現(xiàn)和報(bào)告不正確的行為。 13 為此，管理層需要設(shè)定工作崗位的知識和技能水平要求，在招聘、選用員工時作為評選的標(biāo)準(zhǔn)或條件。 管理層的經(jīng)營理念和經(jīng)營風(fēng)格 管理層的經(jīng)營理念和經(jīng)營風(fēng)格影響企業(yè)的管理方式，包括面對各種風(fēng)險的態(tài)度。例如， 有些公司 管理層的經(jīng)營理念和風(fēng)格較為激進(jìn)，愿意承擔(dān)更高的風(fēng)險以追求更高的盈利回報(bào)；而有些公司的管理層則比較保守，在風(fēng)險承擔(dān)方面表現(xiàn)得較為謹(jǐn)慎。 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是權(quán)責(zé)分工的架構(gòu)，在此架構(gòu)中規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的活動，每個企業(yè)都可根據(jù)自己的需要確定組織結(jié)構(gòu)，可以是集權(quán)型，也可以是分權(quán)型，可以是直接的報(bào)告關(guān)系，也可以是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，可 15 以按產(chǎn)品或行業(yè)組織，也可以按地理分布或功能組織，但不論何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)根據(jù)公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)， 進(jìn)行適當(dāng)?shù)募谢蚍稚?，確保信息的上傳、下達(dá)和在各業(yè)務(wù)間的流動，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，人力資源政策和措施應(yīng)考慮如何招聘進(jìn)來有能 力、可信任的人員，如何進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)使員工意識到他們的工作職責(zé)和公司對他們的要求，如何通過考核、薪酬、提升等政策激勵約束員工。風(fēng)險評估的前提條件是設(shè)立目標(biāo)，只有先確立了目標(biāo)， 管理層才能針對目標(biāo)確定風(fēng)險并采取必要的行動來管理風(fēng)險。 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要耗費(fèi)資源，因此設(shè)立目標(biāo)必須考慮可獲得的資源，企業(yè)應(yīng)該 對目標(biāo)進(jìn)行分析， 提醒自己找出與總目標(biāo)不相關(guān)的操作目標(biāo)，以免資源浪費(fèi)，而對實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)至 關(guān)重要的操作目標(biāo)，則優(yōu)先安排資源。（例如：出現(xiàn)新的、更高效的油氣開采技術(shù)，未掌握相關(guān)技術(shù)的公司會導(dǎo)致市場競爭力降低，進(jìn)而影響經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)） ? 不斷變化的客戶需求和期望 —— 影響產(chǎn)品開發(fā) 、定價。 ? 經(jīng)濟(jì)形勢的變化等 —— 影響融資、資本支出和擴(kuò)張決策。 ? 企業(yè)經(jīng)營活動的性質(zhì)、員工對資產(chǎn)的接觸途徑 ——產(chǎn)生挪用。 管理層還應(yīng)認(rèn)識到，總會存在一些殘留風(fēng)險的可能性，不僅因?yàn)橘Y源總是有限的，還因?yàn)槊總€內(nèi)控系統(tǒng)都有內(nèi)在局限性。風(fēng)險評估的本質(zhì)就是一個識別變化的環(huán)境并采取相應(yīng)行動的過