【正文】 塑還規(guī)定，每一部門(mén)的負(fù)責(zé)人，要對(duì)到該廠受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)成效負(fù)責(zé)。在 6個(gè)月訓(xùn)練期間，他們將被派到泰山、彰化、宜蘭、高雄等廠區(qū)，直接到生產(chǎn)的最前線，實(shí)際參與輪班的生產(chǎn)作業(yè)。這些新進(jìn)人員都是通過(guò)口試和筆試后錄取進(jìn)來(lái)的大專(zhuān)畢業(yè)生，他們?cè)谛Ｆ陂g受過(guò)長(zhǎng)期的專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)，已經(jīng)具有了一些不與臺(tái)塑要求相符合的先入為主的觀念和經(jīng)驗(yàn)，必須加以調(diào)整。 按照王 永慶的指導(dǎo)思想，臺(tái)塑規(guī)定每年新進(jìn)企業(yè)的人員，不論身份學(xué)歷，都要到基層現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí) 6個(gè)月，并接受訓(xùn)練，而且要求寫(xiě)出一分心得報(bào)告。為獲得這個(gè)人才，他不惜動(dòng)用了 ，收購(gòu)由蔡志勇為董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行董事的“聯(lián)合麥迪遜”財(cái)務(wù)控股公司，并立即邀請(qǐng)蔡志勇出任容器公司的董事。 與這兩個(gè)事例相比，美國(guó)容器公司的董事長(zhǎng)威廉第 三次去請(qǐng)，西蒙尼終于被打動(dòng)了。只是這個(gè)人性格不太好，不善于與人相處，老是和同事處不好關(guān)系，受人排擠，他又受不了這份閑氣，一氣之下辭職，自己開(kāi)了個(gè)小裁縫店。 他很奇怪，為什么這個(gè)小店的裁縫會(huì)認(rèn)識(shí)自己 ?好奇之余，他仔細(xì)看了看這個(gè)裁縫的活，發(fā)現(xiàn)他的設(shè)計(jì)非常新穎，如果這 些樣式拿到自己的服裝公司去賣(mài)，一定會(huì)暢銷(xiāo)的。 法國(guó)艾尼制衣公司是因?yàn)榭煲归]了，才有服裝設(shè)計(jì)奇才西蒙尼馳騁縱橫的。 “三顧茅廬”原是講的三國(guó)時(shí)的劉備，在爭(zhēng)奪天下的斗爭(zhēng)中，只聽(tīng)說(shuō)隱士諸葛亮有爭(zhēng)戰(zhàn)輔國(guó)的曠世奇才，而親赴諸葛亮隱居的小草房子，請(qǐng)他出山輔佐自己。這里，惜才不是口頭上惜才，而是對(duì)人才一片誠(chéng)心，給人才 以施展才華的天地，為他們開(kāi)路，結(jié)果是人才用自己的才能和勤奮創(chuàng)造的巨大價(jià)值，“士為知己者死”的說(shuō)法看來(lái)已經(jīng)不太合適，改成“士為知己者財(cái)”可能更貼切。不僅如此，他甚至 把大橋秀次的家人接到自己家，把自己的住房讓出一部分供他們住。該公司有一個(gè)剛剛畢業(yè)不久的大學(xué)生，名叫大橋秀次，他具有非凡的才能?！皭?ài)要讓人才看見(jiàn)”，“愛(ài)要讓人才感受到”。什么是人才 ?無(wú)知先覺(jué)者是人才；善于創(chuàng)新者是人才；能協(xié)調(diào)關(guān)系者是人才；敢于開(kāi)拓進(jìn)取者是人才??人才無(wú)處不在，人才又淹沒(méi)在這無(wú)所不在之中。一切價(jià)值，歸根結(jié)底都是人創(chuàng)造的，沒(méi)有人的勞動(dòng)，將不會(huì)產(chǎn)生任何東西 —— 無(wú)論是產(chǎn)品，還是利潤(rùn)。公司是或大或小的航船，董事長(zhǎng)或總經(jīng)理是航船的舵手，他需要操縱好人的方向盤(pán) —— 自己的和員工的，鼓起他們的斗志，規(guī)范他們的行為，發(fā)掘他們身體里的全部潛力，共同駛向成功的彼岸。價(jià)值來(lái)自于思想，想獲取價(jià)值，先定好經(jīng)營(yíng)思想，磨刀不誤砍柴功。你有一套經(jīng)營(yíng)理念，這種信念造就了你獨(dú)特的公司文化，你的公司和別人的公司就不同：你的公司走路的方式和別的公司的走路方式不一樣，你們唱的歌跟其他公司不同，行為跟別人不一樣，才能超越別人。而沒(méi)有將這種設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)之道 (經(jīng)營(yíng)核心思想 )聯(lián)系起來(lái)，這種趕時(shí)髦不是搞管理，也創(chuàng)造不了價(jià)值。但是其他公司，如摩托羅拉公司則在徹底渡過(guò)初創(chuàng) 階段之后才確定核心思想的。這種“利益均分”管理理念帶來(lái)的結(jié)果是什么 ?是 YKK公司的不斷壯大，現(xiàn)在全球 130多個(gè)國(guó)家都有它的分公司。所謂結(jié)清，就是今天的事今天干完，日清日結(jié)。 海爾集團(tuán)可以說(shuō)是中國(guó)電器業(yè)第一品牌，其產(chǎn)品在中國(guó)有很高的聲譽(yù)和很高的市場(chǎng)占有率，它的管理理念可簡(jiǎn)化為八個(gè)字：“目的、環(huán)境、干凈、結(jié)清”。他認(rèn)為任何問(wèn)題，要做好就得追根究底，要從基本地去發(fā)掘去檢討，追求到最基本的單位才能真正產(chǎn)生力量。假若心臟有問(wèn)題，其他的機(jī)能就開(kāi)始衰退；胃腸有問(wèn)題，肝臟就受到動(dòng)搖；所有這一切官能的正常運(yùn)作，都必須由一個(gè)中樞進(jìn)行協(xié)調(diào)。系 統(tǒng)一致的管理之法即經(jīng)營(yíng)理念。 所謂管理，必須是完整性的，即自開(kāi)始至結(jié)尾， 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 所有過(guò)程都是有條有理的，所有的連結(jié)，沒(méi)有一個(gè)環(huán)節(jié)缺失，這才是符合管理要求的。 同樣是公司，卻可因其生存狀態(tài)的不同分為不同的類(lèi)型：即將被淘汰的公司、出現(xiàn)危機(jī)的公司、穩(wěn)健發(fā)展的公司。在本田給日本帶來(lái)榮耀，帶來(lái)財(cái)富的同時(shí)，他不斷總結(jié)經(jīng)營(yíng)之道，認(rèn)為管理理念比什么都重要，技術(shù)可以用錢(qián)買(mǎi)到 ，也可以慢慢學(xué)到，但如果管理觀念不通，則什么都做不成。王永慶先生執(zhí)掌臺(tái)灣最大公司的臺(tái)塑集團(tuán)，被稱(chēng)為臺(tái)灣公司企業(yè)第一人；其經(jīng)營(yíng)成效 有目共睹，被譽(yù)為臺(tái)灣的“經(jīng)營(yíng)之神”。哪怕只是做點(diǎn)豆腐賣(mài)，也得弄清楚這地方的人愛(ài)不愛(ài)吃豆腐、愛(ài)吃什么口味的豆腐、上哪兒買(mǎi)黃豆最便宜、用什么方式制作用的黃豆最少、用怎樣的方式勸別人買(mǎi)更多的豆腐等問(wèn)題，這些問(wèn)題實(shí)際上就是個(gè)管理的問(wèn)題。這種想法顯然是不對(duì)的。假如說(shuō)地面上有 100張美鈔，其中 98張是 1美元的， 2張是 100美元的，此時(shí)的你會(huì)有怎樣的反映 ?第一種反映可能是大喜過(guò)望，埋下頭就撿 —— 那么很有可能你撿了很長(zhǎng)時(shí)間，撿了 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 98張，卻都是 1美元的，加在一起不到 100美元。 一、管理是私營(yíng)公司生存之本 。沒(méi)有好的管理，就沒(méi)有好的效益。任何公司在運(yùn)行過(guò)程中，不論大小，都必須有游戲規(guī)則，沒(méi)有完善的游戲規(guī)則，就沒(méi)有正常的游戲運(yùn)作，所以需要完善的管理制度。 “開(kāi)了公司，如何管理公司 ?公司如果沒(méi)有管理將會(huì)怎樣 ?”在中國(guó)，在開(kāi)公司的經(jīng)理當(dāng)中問(wèn)這樣的問(wèn) 題的倒底有幾個(gè) ?現(xiàn)在看來(lái)是為數(shù)不多 —— 雖然一天比一天多?；蛘?，你沒(méi)有一開(kāi)始就撿，而是先觀察，找出 100美元的，再算算有多少時(shí)間，時(shí)間多，先撿起來(lái) 100元的，再盡量從距離近的地方開(kāi)始撿，時(shí)間少，抓緊時(shí) 間趕快撿100美元，這樣的收獲將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于第一種情況。 如果你只是一個(gè)開(kāi)小作坊的，或是一個(gè)挑貨擔(dān)的，那么起早貪黑也許是最重要的，也是最有效的增值方式。不處理好這些問(wèn)題，即使是豆腐生意也做不長(zhǎng)。在王永慶先生看來(lái)，從事任何形式的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有好的管理才會(huì)有好的效益，好的產(chǎn)業(yè)會(huì)使“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”生出金娃娃；沒(méi)有好的管理，從事再好的產(chǎn)業(yè)也出不了效益。 有一家發(fā)展較成功的臺(tái)灣公司，現(xiàn)在在中國(guó)提起這家公司的產(chǎn)品“康師傅”，很少有人不知道，但它在臺(tái)灣的時(shí)候卻是一家默默無(wú)聞的小公司。它們的不 同產(chǎn)生于管理觀念的不同，管理方式的不同。這種有系統(tǒng)的整理與改善是公司成敗的關(guān)鍵所在。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每個(gè)著名的公司都有一套自己的經(jīng)營(yíng)理念。管理也一 樣，所有具體的管理活動(dòng)都要有一個(gè)根本的原則，一切的管理都需圍繞一個(gè)根本的核心思想進(jìn)行。比如說(shuō)，在看財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，一般最高主管只要大概了解一定階段的全部費(fèi)用就行了，而他要從基礎(chǔ)開(kāi)始，了解全部詳細(xì)資料。所謂目的，就是做任何事都講究目的，沒(méi)有目的的事不干，符合目的的事干，不做沒(méi)目的的事。 YKK公司是全世界最有名的拉鏈制造廠，吉田中雄先生是其老板。 不是所有的著名公司都在一開(kāi)始就有一套非常明確的核心思想的。 但從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是統(tǒng)合一切資源與力量，想辦法避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)去獲得更大的利潤(rùn)。 只有用你的經(jīng)營(yíng)之道來(lái)建立公司的價(jià)值觀，來(lái)建立公司優(yōu)越的 信念，使公司的每一個(gè)職員認(rèn)同這種信念，假如公司的每一個(gè)員工認(rèn)同這一個(gè)觀點(diǎn)，每一個(gè)員工認(rèn)同一個(gè)信念，就會(huì)孕育出行為模式。另一方面，公司只有具有優(yōu)良的價(jià)值觀，全體公司人員、公司的全部行為才能?chē)@這一思 想良性運(yùn)轉(zhuǎn)。 二、最重要的是人的管理 管理重要的是管人。 。另外，再想想比爾只有獨(dú)具慧眼的管理者，才能發(fā)現(xiàn)人才，并將他們?yōu)榧核谩? 法國(guó)的拿破侖皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名 言，叫做“替才能開(kāi)路”，這樣的思想使得眾多的人才云集他的麾下，為他成就千秋霸業(yè)。大橋秀次剛到公司時(shí)被按照慣例安排到最基層。像大橋秀次這樣的有才干的人，是不愿老是居于人下的，本來(lái)他已打算好跳槽到另一家公司，就任一個(gè)更高的職位，但總經(jīng)理的這些舉動(dòng)，使他感覺(jué)到自己被重視、被信任，他被總經(jīng)理的愛(ài)才之心所動(dòng)，終于留了下來(lái)。愛(ài)才、用才給公司帶來(lái)的就是增財(cái)。一次不行，去第二次，到劉備去第三次的時(shí)候，他終于打動(dòng)了諸葛亮。 一天，法國(guó)艾尼制衣公司的總裁心思重重地在街上走，他的公司因業(yè)績(jī)不佳，困難重重，幾乎面臨破產(chǎn)。 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 他覺(jué)得這個(gè)人肯定不是一個(gè)普通的裁縫。 在了解這些之后，他決定親自去請(qǐng)西蒙尼來(lái)自己的服裝公司當(dāng)設(shè)計(jì)師。他成為了艾尼公司的首席設(shè)計(jì)師，拿著豐厚的薪水，住著公司提供的豪華公寓，且工作時(shí)間非常自由，主要由他自己安排。伍德希德唯才是舉的具體措施更是堪稱(chēng)大手筆。這以后，蔡志勇憑借容器公司的強(qiáng)大財(cái)力和自己在金融界的經(jīng)歷及才華，在金融界進(jìn)行大手筆運(yùn)作，在四年時(shí)間里，為容器公司增加了 10億美元的資產(chǎn)，并使得容器公司逐步形成完整的金融體系和不斷發(fā)展的金融網(wǎng)絡(luò)。訓(xùn)練的目的：一是培養(yǎng)獨(dú)立思考、解決問(wèn)題的能力。職前訓(xùn)練在臺(tái)塑大樓前以報(bào)告的形式進(jìn)行。輪班訓(xùn)練的過(guò)程中，受訓(xùn)人員除了參加生產(chǎn)作業(yè)，其他事如打包產(chǎn)品、搬運(yùn)物料、保養(yǎng)機(jī)械都要去做，而且必須和正式的作業(yè)員一樣，輪著上白班、夜班。換言之，只要受 此資料來(lái)自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 訓(xùn)人員過(guò)了某一部門(mén)的某一關(guān)，他就必須掌握這一部門(mén)的技能，否則若被主考官考倒了，部門(mén)主管也要連帶受責(zé)。 此外，在餐桌的安排方面，臺(tái)塑也很講究：學(xué) 員每周要換桌一次，這樣做的目的是使更多的學(xué)員相互認(rèn)識(shí)，增進(jìn)彼此之間的感情，為以后可能的業(yè)務(wù)溝通打基礎(chǔ)。 學(xué)員們除準(zhǔn)備每周的考試外，還要撰寫(xiě)心得報(bào)告，以備在結(jié)訓(xùn)典禮的“綜合檢討會(huì)”上的抽查。 錄用前的強(qiáng)化訓(xùn)練，使學(xué)員們的觀念很快轉(zhuǎn)移到臺(tái)塑企業(yè)上來(lái)。其實(shí)不光新進(jìn)學(xué)員在受訓(xùn)期間感到 有壓力，臺(tái)塑企業(yè)人員從上而下自始至終都在承受著壓力，它們實(shí)行的是“壓力管理。 王永慶的生活閱歷，使他對(duì)這一問(wèn)題的感受比一般人更為深刻。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日臺(tái)灣工業(yè)的發(fā)展，也要說(shuō)是在 —— 退此一步即無(wú)死所的壓力條件下產(chǎn)生的。 先說(shuō)企業(yè)體的壓力。這既是企業(yè)的壓力，也是王永慶的壓力。主管人員為應(yīng)付這個(gè)“午餐匯報(bào)”，每周工作時(shí)間不少于 70小時(shí)，他們必須對(duì)自己所管轄部門(mén)的大事小事十分清楚，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題作過(guò)真正的分析研究，才能夠過(guò)得去。 為了使每一階層的就業(yè)人員都有壓迫感，臺(tái)塑采取的是“中央集權(quán)”式的管理。這有如一個(gè)金剛石的分子結(jié)構(gòu)，只要有 頂端施加一種壓力，自上而下的各個(gè)層次便都會(huì)產(chǎn)生壓迫感。這些推夫會(huì)直接管到企業(yè)的底層，因此動(dòng)力較大。他們指出，管理的不當(dāng)往往是人為因素造成的。由于報(bào)酬的作用，使產(chǎn)量提高了 4倍。有關(guān)臺(tái)塑的金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)以年終獎(jiǎng)金與改善獎(jiǎng)金最有名。另外還給予特殊有功人員 200萬(wàn)～ 400萬(wàn)的杠上開(kāi)包。 如果說(shuō)，王永慶的“壓力管理”對(duì)員工們起的作用是一“推”的話，那么，他的“獎(jiǎng)勵(lì)管理”便是一“拉”。 美國(guó)百事可樂(lè)公司的總裁韋恩實(shí)際上，對(duì)公司而言，溝通意味著交流，溝通意味著理解，理解意味著支持 (支持包括智力支持、物資支持、體力支持等等 )，這些加在一起意味著力量，意味著創(chuàng)造，意味著發(fā)展，當(dāng)然，也就意味著賺錢(qián)。 由于聽(tīng)的人既顯示了對(duì)說(shuō)話人的尊重，又不走形式，毫不馬虎地專(zhuān)注地聽(tīng)，回答的人就會(huì)十分認(rèn)真地暢所欲言。不管對(duì)方有多羅嗦，也不管自己有多忙，他總是認(rèn)真地傾聽(tīng)，不住地點(diǎn)頭，不時(shí)地對(duì)贊成的意見(jiàn)表示肯定。這無(wú)論是對(duì)松下還是對(duì)別人，以及對(duì)于公司的發(fā)展都是有好處的。為挽救危機(jī)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)。于是他明白了，削減預(yù)算并不能從根本上解決問(wèn)題，要想挽救危機(jī)，必須從體制上、觀念上、組織上進(jìn)行全面改革。 通用汽車(chē)公司的管理者們，也深深地體會(huì)到，發(fā)揮工人們的創(chuàng)造性、主動(dòng)性，比任何人向他們發(fā)布命令都要有效千百倍。他甚至向公司提出要辭職。 上面兩個(gè)例子都告訴我們，公司的領(lǐng)導(dǎo)善于溝通，善于聽(tīng)從員工的意見(jiàn)，善 于發(fā)掘和利用員工的智慧，善于調(diào)動(dòng)他們的積極性，最終是會(huì)有豐厚收益的?！翱萍家匀藶楸尽钡目谔?hào)已為普通人所熟知，“公司以人為本”的觀念還需經(jīng)營(yíng)者牢記，因?yàn)橐匀藶楸咀罱K是以己為本。 作為一支軍隊(duì)，如果將帥對(duì)待士兵，就像對(duì)嬰兒一樣愛(ài)護(hù)，那士兵們會(huì)怎樣 ?他們會(huì)同這個(gè)將帥共赴險(xiǎn)境，而毫無(wú)怨言。 韓國(guó)的十大財(cái)閥之一，鞋業(yè)大王梁正模就是成功地做到了與員工 (甚至還有代理商 )憂樂(lè)與共，致使大家愿意與他同甘共苦。 一般說(shuō)來(lái)，公司和代理商之間只是普通的業(yè)務(wù)往來(lái)，不需 要管太多其它的事。這些都令這些代理商非常感動(dòng)。以前和他打交道的代理商們?cè)诘弥诉@個(gè)消息后，馬上向以前幫助過(guò)他們的朋友伸出了手，幫他渡過(guò)難關(guān)。換作一般人，一次火災(zāi)就足以一蹶不振的了，可梁正模卻在每次火 災(zāi)后不久，就奇跡般地站起來(lái)。 梁正模不僅對(duì)代理商們憂樂(lè)與同，在他自己開(kāi)了公司，當(dāng)了老板以后，他也沒(méi)有把自己看成是主宰工人命運(yùn)的上帝，而是像以前對(duì)待那些代理商那樣，對(duì)職工們關(guān)心倍至。對(duì)待廠里的技術(shù)工人就更是如此了?？闪赫s沒(méi)有冷淡這位技師，更沒(méi)有過(guò)河拆橋。 梁正模在得知了這件事之后，并沒(méi)有把樸明鎮(zhèn)找過(guò)來(lái)，像一般領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬那樣，把他說(shuō)一頓，再說(shuō)些保重身體之類(lèi)的話。人與人之間的關(guān)系，從大的方面來(lái)說(shuō)，無(wú)外乎工具型和親情型兩種。所以梁正模憂員工所憂，急員工所急的管理方式，當(dāng)然會(huì)換得員工愿意與他同赴艱難，共創(chuàng)輝煌了。他是一個(gè)堅(jiān)持原則的人，如果有人違反了公司的制度，他一定毫不猶豫地按章處罰。但不久，當(dāng)他從工人那里了解到實(shí)際情況后，又采取了彌補(bǔ)措施。梅考斯這樣做，不僅解決了這個(gè)工人的憂難，使他的生活有了保障，更重要的是他這樣做，贏得了公司其它職工的心。后來(lái)，經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來(lái)是這種隨身聽(tīng)的包裝上有些問(wèn)題，并不影響內(nèi)在質(zhì)量，分廠立即更換了包裝，解決了問(wèn)題。廠長(zhǎng)在索尼公司干了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴(yán)厲的批評(píng)，難看尷尬之余，禁不住痛哭失聲。廠長(zhǎng)問(wèn)：“我現(xiàn)在是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我。喝完酒，秘書(shū)陪著這位廠長(zhǎng)回到家。廠長(zhǎng)說(shuō)：“可是這跟我們總公司又有什么關(guān)系？”原來(lái)，索尼公司的