【正文】 XXX年XX月XX日原創(chuàng)性聲明茲呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下獨(dú)立完成的研究成果。在全球化的壓力下使企業(yè)不得不在新產(chǎn)品研發(fā)、庫存管理、企業(yè)間的合作等方面加強(qiáng)改善力度，從而適應(yīng)更加激烈的競爭。同時也為其他類似企業(yè)提供借鑒意義。尤其是在制造型企業(yè)中，庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，實(shí)踐表明，產(chǎn)品在生產(chǎn)、供應(yīng)環(huán)節(jié)發(fā)生的各種庫存費(fèi)用，如存儲費(fèi)用、物耗費(fèi)用，在總成本中所的比重居高不下，因此庫存管理顯得越來越重要，是企業(yè)獲取利潤新的增長點(diǎn)，加強(qiáng)制造業(yè)的物流管理和庫存控制就顯得尤為重要。產(chǎn)品在福建省銷售?；?，本文通過對廈門太古可口可樂飲料有限公司在銷售高峰期庫存管理現(xiàn)狀的介紹和分析，從供應(yīng)鏈管理的角度，對廈門太古可口可樂飲料有限公司庫存管理中存在的問題，提出針對性的改進(jìn)措施和建議，期望對廈門太古可口可樂飲料有限公司在旺季的日常運(yùn)作進(jìn)行相應(yīng)的改善，同時對相關(guān)類型企業(yè)庫存管理具有一定的參考和借鑒價值。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進(jìn)行[3]。所以，要想以相對較小的庫存成本獲得相對較高的客戶服務(wù)水平，就必須運(yùn)用科學(xué)的庫存管理方法。這方法一法在分銷倉庫管理中運(yùn)用比較多。目前有很多的企業(yè)應(yīng)用 ABC 分類法來進(jìn)行庫存控制。該方法是建立在統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)上的。眾所周知訂貨批量越大，庫存量就越大，庫存持有成本也就越大。（三）VMI(供應(yīng)商管理庫存)　　零售商有自己的庫存，批發(fā)商有自己的庫存，供應(yīng)商也有自己的庫存，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略。29（四）貨位管理方法1. 什么是貨位管理貨位管理是指對倉庫存故物資的貨位進(jìn)行的規(guī)劃、分配、使用、調(diào)整等項工作。也可以通過所有物流單據(jù)查詢貨位單據(jù)，并且支持一個倉庫中貨位之間的調(diào)撥，統(tǒng)計商品在倉庫中的具體位置。當(dāng)物料存放于貨位后，物料的數(shù)量、品種、位置、揀取等變化情況都必須正確記錄，倉庫管理系統(tǒng)對物料的存放情況明確清晰。 從生產(chǎn)線上下來的產(chǎn)品，經(jīng)品控檢驗(yàn)合格，確認(rèn)可以作為成品入庫后，跟線叉車司機(jī)自行進(jìn)行堆垛的成品擺放，然后叉車司機(jī)開出入庫清單，交給倉庫統(tǒng)計員，統(tǒng)計員再根據(jù)入庫清單上的庫位和數(shù)量進(jìn)行清點(diǎn)，并在清點(diǎn)完后給相應(yīng)的庫位貼上入庫單，最后再把相應(yīng)的數(shù)量錄入ERP系統(tǒng)。圖 21 倉庫布局平面圖資料來源：根據(jù)廈門太古可口可樂公司內(nèi)部資料整理得到。2. 庫存控制現(xiàn)狀 在夏季高峰期時庫位嚴(yán)重不足，租用兩個倉庫仍然不夠貨物的存放，夏季高峰期時庫存壓力非常大，經(jīng)常占用倉庫通道，并且有時還堆放在倉庫外，雖然庫存的平均貨齡在13天左右，也就是13天的庫存，但是有些貨物的庫存過長過多，比如說255ml的瓶裝飲料，就有將近2個月的庫存，這樣的貨物對我們的緊張的庫位利用無異于雪上加霜。廈門太古可口可樂公司在廈門的工廠，它負(fù)責(zé)整個福建地區(qū)的銷售以及生產(chǎn)，這樣就要求在全福建建立多個分撥中心，現(xiàn)在廈門太古可口可樂在福建設(shè)有53個銷售網(wǎng)點(diǎn)，10多個分撥中心。系統(tǒng)中無庫存，盤點(diǎn)的時候卻發(fā)現(xiàn)還有不少。2. 庫存水平居高不下廈門太古可口可樂公司為了滿足客戶需求，在庫存管理上采用傳統(tǒng)的“應(yīng)付情況”的態(tài)度，即通過大量存貯降低風(fēng)險和不確定性帶來的副作用，這與現(xiàn)代學(xué)派認(rèn)為庫存增加成本的“準(zhǔn)時生產(chǎn)”的觀念大相徑庭。致使客戶滿意度越來越低，公司的形象受到了影響。怎樣才能設(shè)置合理的庫存產(chǎn)品數(shù)量，己經(jīng)成為影響服務(wù)水平和提高客戶滿意度的瓶頸問題。（3）庫存產(chǎn)品代碼不合理廈門太古可口可樂產(chǎn)品種類達(dá)90多種，并且?guī)齑娲a經(jīng)常發(fā)生變動，使記憶和盤點(diǎn)時經(jīng)常出錯造成庫存管理困難。廈門總部為了保證各區(qū)倉庫的需貨，雖然明知其中有夸大成份，但并不知道具體情況，于是不得不至少備有各區(qū)倉庫預(yù)調(diào)貨的總和，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，至少又加一定比例數(shù)量生產(chǎn)或訂購，這樣一層一層地增加，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”，造成總體庫存水平居高不下，庫存周轉(zhuǎn)率低，資金積壓，庫存成本高。另一方面就是公司缺乏一套行之有效的庫存控制策略。80/20 規(guī)則是基于對行業(yè)的大量觀察，發(fā)現(xiàn)一個典型企業(yè) 80%的銷售量一般來自 20%的產(chǎn)品，而大部分的銷售量產(chǎn)生于相對較少的產(chǎn)品或顧客。雖然品種分類通常使用三種類別，也可以進(jìn)一步細(xì)化分類。具體步驟如下：第一，收集數(shù)據(jù)。第三，制作ABC分析表。占總體銷量的73%。最高的作業(yè)優(yōu)先權(quán):保證顧客的高可得性。B類物品管理對策:正常的控制，包括做一記錄和固定時間的檢查。1. 貨位利用現(xiàn)狀分析首先我們對這些產(chǎn)品的貨位進(jìn)行分析，貨位情況。表33 行標(biāo)簽B1B3B通H11K7L8N5N6N8 可口可樂塑料瓶71425766878資料來源：根據(jù)廈門太古可口可樂公司內(nèi)部資料整理得到。2. 生產(chǎn)入庫出庫路線規(guī)劃我們先定義一個最優(yōu)的貨位，最優(yōu)貨位就是從生產(chǎn)線搬運(yùn)到庫位。我們先繪制出由生產(chǎn)線到卸貨區(qū)的路線圖，如不考慮出入庫方向一致，就以直線距離來進(jìn)行布置。4. 儲位管理建議我們根據(jù)ABC分類法，根據(jù)不同類型的產(chǎn)品進(jìn)行不同的儲位管理，從而提高利用效率，具體建議如表34所示[11]。5. 廈門總倉與廈門分撥中心的分離廈門太古可口可樂公司在廈門的工廠，它負(fù)責(zé)整個福建地區(qū)的銷售以及生產(chǎn)，這樣就要求在全福建建立多個分撥中心，現(xiàn)在廈門太古可口可樂在福建設(shè)有53個銷售網(wǎng)點(diǎn)，10多個分撥中心。那我這里把各種總倉和廈門DC倉在系統(tǒng)上分離，和在物理倉上進(jìn)行分離的各種方面進(jìn)行考慮。1. 基于季節(jié)因子的需求預(yù)測需求預(yù)測是為企業(yè)給出了其產(chǎn)品在未來時間里的需求期望，并為企業(yè)的計劃和控制決策提供了依據(jù)。由于可樂的銷售呈明顯的季節(jié)趨勢，我們就引入季節(jié)因子來進(jìn)行控制。這樣就可以計算季節(jié)因子，那我們以總體的銷量來做出一個季節(jié)因子表格。運(yùn)算公式如下：（3） 證明這個預(yù)測方法基本符合實(shí)際，但是必須要對每個月的季節(jié)因子不斷更新，才能得出更準(zhǔn)確的預(yù)測。庫存計劃制定要達(dá)到以下幾點(diǎn)目標(biāo)：（1）用適當(dāng)?shù)膬鋷齑媪縼頋M足未來銷售；（2）降低運(yùn)輸和儲存成本，減少庫存；（3）加速庫存周轉(zhuǎn)，縮短庫存周期。在此基礎(chǔ)上得到安全系數(shù)表如表38所示。（2）確立最高庫存水平最高庫存是在正常銷售情況下所擁有的庫存保有量的最大量。不過這兩種計劃不是直接聯(lián)系在一起的。從而使庫存量保存在合理的水平。所以事實(shí)VMI對于公司內(nèi)部庫存的降低以及整個供應(yīng)鏈庫存的降低有至關(guān)重要的作用。這個流程使供需雙方都沒有達(dá)到共贏的效果。而銷售公司由于無法確切的知道用戶的需求與供應(yīng)的匹配情況，只有選擇了設(shè)置大量庫存以規(guī)避缺貨的風(fēng)險。高額的庫存必然帶來高支出，還占用了自己大量的流動資金。我們的主要思想是由總公司來進(jìn)行統(tǒng)一的庫存管理，賣場上報每天的銷售情況，并且更具賣場的銷售情況制定相應(yīng)的補(bǔ)貨和庫存分配策略給分公司，由銷售分公司負(fù)責(zé)執(zhí)行補(bǔ)貨。供應(yīng)商能實(shí)時跟蹤和檢查零售商庫存的狀態(tài)，從而能快速響應(yīng)市場的需求變化，對企業(yè)采購計劃作出相應(yīng)調(diào)整，有效的降低供應(yīng)鏈上的庫存，對于零售商可以集中精力做好銷售工作，不用在花費(fèi)精力放在自己的非核心業(yè)務(wù)上。并且和總部的總體庫存計劃進(jìn)行比較。并且由于VMI的實(shí)行，目前的中央倉庫分配計劃已經(jīng)不能滿足需求。然后各個庫存點(diǎn)再根據(jù)具體情況，對其計劃進(jìn)行小幅度的改動，從而達(dá)到供應(yīng)鏈總成本最優(yōu)。通過分析，廈門太古可口可樂公司庫存管理方面的問題。保證供應(yīng)鏈上的企業(yè)的共同利益完善公司的各項管理制度是保證庫存管理水平和效率的基礎(chǔ)。銷售預(yù)測方法的選用在于是否能夠精確預(yù)測出需求的發(fā)展趨勢，并不要求要多復(fù)雜，只有能正確反映出產(chǎn)品需求的規(guī)律即可。參考文獻(xiàn)[1] 朱宏,郭海峰,[J].東北大學(xué)學(xué)報，2004,(25):56.[2] 許星劍,(VMI)的短期內(nèi)供應(yīng)鏈績效評價[J].社會科學(xué)輯刊，2004,(4):13.[3] Ganeshan Supply Chain Inventories:A Multiple Retailers，One Warehouse, Multiple Supplier Model. 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