景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考(doc8)-工程綜合-wenkub
2022-08-24 13:51:07 本頁面
【正文】 理部 行政保衛(wèi)部 小型企業(yè)管理部 工業(yè)管理部 國際合作部 住宅合作社 培訓(xùn)中心 離退休人員管理部 董事會秘書部 黨群部門 黨委辦公室 組織部 宣傳部 紀監(jiān)部 工會 團委 經(jīng)濟研究所 第 3 頁 共 8頁 織機構(gòu)不調(diào)整，集團的職能就不可能轉(zhuǎn)變；工作班子不適應(yīng)，新的戰(zhàn)略意圖就得不到有效的貫徹和實施。根據(jù)戰(zhàn)略來設(shè)計組織是組織 機構(gòu)調(diào)整的原則。 在國家對國有資產(chǎn)管理方式進行重大調(diào)整后，原政府授權(quán)經(jīng)營的建筑施工集團公司還存在自身歸位的選擇。主要表現(xiàn)在技術(shù)性、行政性的機構(gòu)過多，職能交叉過多，對下行政指揮過多。這對集團決策質(zhì)量產(chǎn)生決定的影響，集團決策質(zhì)量取于董事會的決策質(zhì)量 ，董事會的決策質(zhì)量取決于董事會的機構(gòu)設(shè)置與議事規(guī)則的建立。這些大型集團公司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營額都很大，像北京城建集團總資產(chǎn)與經(jīng)營額均達 160億左右，深圳建設(shè)投資控股公司、上海建工集團等兩項指標(biāo)均在 200億以上。目前大部分建筑集團公司仍以生產(chǎn)經(jīng)營為主，以建筑施工為利潤來源，其戰(zhàn)略意圖明確表現(xiàn)了多攬活來促進經(jīng)營規(guī)模，以規(guī)模取勝于市場是其基本的經(jīng)營理念，于是低價競爭，墊資施工成為行業(yè)的鮮明特點。這些問題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場競爭力，而這些問題很大程度上屬于企業(yè)組織理論的范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前的一個重要課題，其中集團公司的組織機構(gòu)的變革更是首當(dāng)其充。 我公司從 1999年以來，對建筑施工行業(yè)進行深入研究，并通過競標(biāo)的方式，贏得了多家大型建筑集團的認同，有幸為這些企業(yè)進行了管理咨詢服務(wù)，結(jié)合我們的體會，下面就大型國有建筑集團公司的組織機構(gòu)設(shè)計這一專題談一點認識。第 1 頁 共 8頁 內(nèi)部刊物，僅供參閱 關(guān)于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設(shè)計 暨景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考 現(xiàn)代集團公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。 一、 大型國有建筑施工企業(yè)集團公司組織機構(gòu)調(diào)整的必要性 企業(yè)的組織機構(gòu)極為重要，一切先進的管理技術(shù)和經(jīng)驗的運用都必須通過組織機構(gòu)才能取得實效，它影響與決定企業(yè)的運作效率與效果。 1．從集團公司的組織機構(gòu)設(shè)置可以看出該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營模式 企業(yè)組織機構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的實施的保證。 由于集團負責(zé)開發(fā)項目，以項目經(jīng)理負責(zé)制為經(jīng)營管理模式，決定了項目的質(zhì)量、成本與工期是關(guān)鍵控制要素。這類大型集團的一個共同特點就是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營的國有獨資企業(yè)。因此在無法改變董事能力的前提下，機構(gòu)與規(guī)則的建設(shè)確保董事會決策質(zhì)量好壞的唯一選擇。如原景城集團公司（改革前： 2020年）的組織機構(gòu)如上圖所示。因此，在新的形勢下，建筑集團公司必須明白： 戰(zhàn)略選擇將決定自己的前途，制度安排將決定自己的生存，企業(yè)必須在戰(zhàn)略、制度和企業(yè)文化三方面進行深度的思考。 二、景城集團組織機構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整 2020年 6 月，通過多輪投標(biāo)，捷盟咨詢公司 贏得了景城集團的信賴，為景城集團提供戰(zhàn)略與組織咨詢服務(wù)。 經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，為實施新戰(zhàn)略，景城集團現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)還存在以下問題： （ 1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運行模式。景城集團從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)的組織形式，但機構(gòu)設(shè)置是通過行政指令運作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運行機制不協(xié)調(diào)。 （ 3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。 （ 5）人力資源配置不盡合理 ,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。 同時制定了董事會的議事規(guī)則與程序，如規(guī)定董事會所有議題必須先由四個專門委員會進行研究，提交決策建議后再交董事會決策；專門委員會必須吸引外部的有關(guān)專家組成，明確各專門委員會的職能，如提名委員會構(gòu)成及其職能如下： 由正、副董事長、黨委正、副書記、總經(jīng)理以及分管和負責(zé)組織人事工作和人力資源開發(fā)方面的董事會、黨委、經(jīng)營班子成員和外部有關(guān)人力資源方面的專家組成，負責(zé)集團公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產(chǎn)權(quán)代表（主要指子公司的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和專職 監(jiān)事）的任免
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