【正文】 第一篇：架子隊(duì)建設(shè)宣講材料機(jī)構(gòu)改制形勢任務(wù)宣講材料中鐵五局電務(wù)公司黨委宣傳部 二○一一年六月十五日架子隊(duì)管理模式操作指南及架子隊(duì)建設(shè)情況一、架子隊(duì)的含義架子隊(duì)是鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目施工現(xiàn)場的基層施工作業(yè)隊(duì)伍，是以施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者（統(tǒng)稱勞務(wù)作業(yè)人員）為主要作業(yè)人員的工程隊(duì)。二、架子隊(duì)管理模式的重要意義隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目施工現(xiàn)場勞動用工模式已發(fā)生較大變化，需要采用新型勞動用工管理模式以適應(yīng)建設(shè)發(fā)展要求，架子隊(duì)是一種經(jīng)實(shí)踐證明較好的施工生產(chǎn)組織方式，較為理想的勞動用工管理模式。采用架子隊(duì)管理模式，能夠充分利用社會勞動力資源，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機(jī)銜接和有效運(yùn)作，防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安全保證體系流于形式，對確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全具有重大意義。在當(dāng)前大規(guī)模、高標(biāo)準(zhǔn)鐵路建設(shè)全面推進(jìn)的形勢下，采用架子隊(duì)管理模式組織施工，有利于鐵路工程建設(shè)質(zhì)量、安 全、工期等目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，是直接、有效的施工生產(chǎn)方式；有利于施工企業(yè)強(qiáng)化對作業(yè)層的管理和控制，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運(yùn)行；有利于提高職工技術(shù)素質(zhì)。三、采用架子隊(duì)管理模式的基本原則，是以施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者（統(tǒng)稱勞務(wù)作業(yè)人員）為主要作業(yè)人員的工程隊(duì)。，鐵路既有線擴(kuò)能改造（含鐵路樞紐）、軟土路基處理、重難點(diǎn)橋隧工程及其他重要結(jié)構(gòu)物、鋪軌架梁、四電工程以及應(yīng)急工程等，原則上應(yīng)實(shí)行架子隊(duì)管理模式施工。，在招標(biāo)文件中明確使用架子隊(duì)的相關(guān)內(nèi)容。施工企業(yè)在參與鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目投標(biāo)時，要在投標(biāo)文件中載明勞務(wù)用工計(jì)劃，載明所投標(biāo)段架子隊(duì)設(shè)臵及數(shù)量、架子隊(duì)構(gòu)成及主要組成人員名單，并承諾在中標(biāo)后據(jù)此安排組織工程施工和管理。四、架子隊(duì)組建及其管理“管理有效，監(jiān)控有力，運(yùn)作高效”的原則組建。架子隊(duì)要設(shè)臵專職隊(duì)長、書記、技術(shù)負(fù)責(zé)人，配 臵技術(shù)、質(zhì)量、安全、試驗(yàn)、材料、領(lǐng)工員、工班長等架子隊(duì)主要組成人員。各崗位要明確職責(zé)，落實(shí)責(zé)任。，應(yīng)具有相應(yīng)的作業(yè)技能，并經(jīng)過崗位培訓(xùn)合格后方可持證上崗。領(lǐng)工員、工班長同時必須具備相應(yīng)的組織能力和豐富的施工實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其人員數(shù)量應(yīng)能滿足施工現(xiàn)場生產(chǎn)管理、各施工環(huán)節(jié)和過程不間斷監(jiān)督的需要。，由架子隊(duì)按照施工組織安排統(tǒng)籌勞務(wù)作業(yè)任務(wù)。班組作業(yè)人員應(yīng)在領(lǐng)工員和工班長的帶領(lǐng)下進(jìn)行作業(yè)，確保每個工序和作業(yè)面有領(lǐng)工員、技術(shù)員、安全員跟班作業(yè)。，技術(shù)負(fù)責(zé)人就工程作業(yè)工序和環(huán)節(jié)向領(lǐng)工員、工班長進(jìn)行書面技術(shù)交底，書面技術(shù)交底資料要?dú)w類存檔備查。領(lǐng)工員、工班長應(yīng)在實(shí)施作業(yè)前對班組作業(yè)人員進(jìn)行工作和安全交底。，應(yīng)根據(jù)施工組織安排及工程進(jìn)度，適時調(diào)整作業(yè)班組用工數(shù)量。五、規(guī)范架子隊(duì)用工行為的措施，應(yīng)與勞務(wù)企業(yè)簽訂勞務(wù)協(xié)議，并應(yīng)檢查驗(yàn)證勞務(wù)企業(yè)與勞務(wù)人員簽訂的勞動合同。未簽勞動合同的不得進(jìn)入施工現(xiàn)場從事勞務(wù)作業(yè)活 動。，對其進(jìn)行崗前專業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后可上崗，培訓(xùn)情況應(yīng)當(dāng)記錄在教育培訓(xùn)檔案中。從事技術(shù)工種的，上崗前必須取得相關(guān)職業(yè)資格證書；從事特殊工種的，還應(yīng)取得特種作業(yè)證書。、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)環(huán)境、生活設(shè)施、居住條件、作業(yè)條件、機(jī)械設(shè)備和安全防護(hù)用具，不得歧視勞務(wù)作業(yè)人員。，在開戶銀行設(shè)立勞務(wù)作業(yè)人員工資基金專戶。六、加強(qiáng)對架子隊(duì)用工情況的檢查與監(jiān)管，設(shè)臵勞務(wù)管理機(jī)構(gòu)，配備與勞務(wù)用工規(guī)模相適應(yīng)的管理人員，優(yōu)選勞務(wù)隊(duì)伍，加強(qiáng)勞務(wù)用工管理。施工現(xiàn)場項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)配備專職勞務(wù)管理人員。，對勞務(wù)作業(yè)人員登記造冊，記錄其身份證號、職業(yè)資格證書號、勞動合同編號以及業(yè)績和信用等情況，基本情況報(bào)建設(shè)單位、監(jiān)理單位備案。、監(jiān)理單位要建立對施工企業(yè)現(xiàn)場管理機(jī)構(gòu)人員 等的核查制度，檢查施工企業(yè)是否按照投標(biāo)承諾組建和管理架子隊(duì)、設(shè)臵勞務(wù)管理機(jī)構(gòu)或人員、使用勞務(wù)作業(yè)人員等。對架子隊(duì)工作情況要進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)架子隊(duì)、勞務(wù)企業(yè)使用不合格的勞務(wù)作業(yè)人員或包工隊(duì)時，必須及時向施工企業(yè)發(fā)出正式書面通知（通知存檔備查），要求施工企業(yè)限期整改，清退不合格勞務(wù)作業(yè)人員或包工隊(duì)。，將投標(biāo)中人員與設(shè)備承諾兌現(xiàn)核查情況、使用包工隊(duì)現(xiàn)象和不合格勞務(wù)作業(yè)人員情況，記入該企業(yè)信用檔案，納入相關(guān)信譽(yù)評價中，并將信用信息按有關(guān)規(guī)定報(bào)送上級主管部門。七、架子隊(duì)的運(yùn)作模式架子隊(duì)性質(zhì)：是隸屬施工企業(yè)內(nèi)部管理、參加施工企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目和社會施工承包的專業(yè)化施工作業(yè)隊(duì)。組建架子隊(duì)的基本思路：一是在現(xiàn)有專業(yè)工程隊(duì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改造，每個隊(duì)組建若個施工工班，工班人員（施工人員）由專業(yè)工班長（領(lǐng)工員）在社會上招聘。二是內(nèi)部張榜競聘架子隊(duì)隊(duì)長，由競賽后的隊(duì)長組建架子隊(duì)。架子隊(duì)運(yùn)作模式：實(shí)行合同化管理，按承擔(dān)合同量，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。經(jīng)費(fèi)來源：通過施工企業(yè)預(yù)撥部分啟動資金和內(nèi)部員工集資（參股）形式籌措運(yùn)轉(zhuǎn)資金。員工管理：架子隊(duì)在冊員工和勞務(wù)工統(tǒng)一納入施工 企業(yè)日常行政管理，執(zhí)行施工企業(yè)現(xiàn)行管理制度和日常管理規(guī)定。并簽訂崗位目標(biāo)責(zé)任書，把工作分解到每一單項(xiàng)，每一個人。在無施工任務(wù)期間，正式員工按內(nèi)部員工息工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，外聘勞務(wù)主要管理、技術(shù)人員、技工享受息工工資待遇。息工生活費(fèi)由施工企業(yè)補(bǔ)貼一部分，架子隊(duì)自留資金中拿出一部分來解決，一般勞務(wù)人員采用“哪里來，回哪里去”的方法，就地消化。設(shè)備管理：架子隊(duì)上場項(xiàng)目后，大型設(shè)備由施工企業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)調(diào)配，大型施工設(shè)備短缺部分，授權(quán)架子隊(duì)臨時租用，其租賃合同由項(xiàng)目審定后實(shí)施。小型機(jī)具由架子隊(duì)自行配臵、自已使用，其產(chǎn)權(quán)歸出資人所有。材料管理：大宗材料由施工企業(yè)項(xiàng)目供應(yīng)與采購，非主控材料由項(xiàng)目下達(dá)承包單價，由架子隊(duì)自行采購使用，包括地材地料等零星材料，或按工序承包單價（材料消耗定額），由架子隊(duì)自行采購使用和控制，超支不補(bǔ)，節(jié)約自留。工資管理：人員工資，以工班為單位按承包單價和完成產(chǎn)值情況自行核算，自行分配，高不封頂，低不保底。資金管理：前期籌措資金，包括施工企業(yè)撥付的啟動資金，按照施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行，年未或項(xiàng)目決算后，員工個人籌資部分按盈虧情況進(jìn)行分配。其他管理：日常行政管理和黨群工作遵照企業(yè)內(nèi)部建制對內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。八、架子隊(duì)建設(shè)情況2011年5月5日，公司召開了理順公司、分公司、項(xiàng)目部、架子隊(duì)管理關(guān)系的專題會議。會上就架子隊(duì)建設(shè)方面再次強(qiáng)調(diào)了這是公司特別是電化、通號分公司當(dāng)前的首要工作，并且明確了各架子隊(duì)的建設(shè)平臺項(xiàng)目，要求各架子隊(duì)在平臺項(xiàng)目完工后要完成各自培養(yǎng)不少于30名的核心職工（包括架子隊(duì)管理人員、班組長）的建設(shè)目標(biāo)，達(dá)到培養(yǎng)自已骨干力量、立足長遠(yuǎn)發(fā)展目的。會后，公司總經(jīng)理沈曼盛同志率公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)人分別到北京地鐵十號線二期通信項(xiàng)目、淮北項(xiàng)目、六沾項(xiàng)目，通過看工地、查內(nèi)業(yè)、座談會等方式，圍繞如何深化架子隊(duì)建設(shè)工作與項(xiàng)目部、分公司、架子隊(duì)人員進(jìn)行了深入廣泛的督導(dǎo)交流，全面細(xì)致地分析了當(dāng)前架子隊(duì)建設(shè)工作取得和成績和存在的問題不足，并進(jìn)一步提出了深化建設(shè)要求。主要是抓好以下幾個方面的管理：（一）資源管理分公司要在公司指導(dǎo)下從架子隊(duì)、班組、職工個體三個層面，先把各架子隊(duì)的框架結(jié)構(gòu)搭建好。除了分公司本部管服人員、內(nèi)退人員、長期不在崗人員等以外，要把所屬的其他人員盡量劃入各架子隊(duì)，組建相對固定的班組。架子隊(duì)對所屬的人、財(cái)、物資源有相應(yīng)的使用權(quán)限，但統(tǒng)籌管理權(quán)限在分公司，架子隊(duì)要建立健全各類資源臺 帳。分公司要先學(xué)習(xí)和貫徹好公司近期發(fā)布的程序文件和各系統(tǒng)部門修訂完善的各類管理辦法，在此基礎(chǔ)上再結(jié)合本分公司的實(shí)際情況需要細(xì)化的再酌情細(xì)化，架子隊(duì)層面原則上不再制定過多的管理辦法，重點(diǎn)是貫徹落實(shí)好公司、分公司的管理要求。有關(guān)架子隊(duì)個人的勞保用品、工器具管理，要求按公司相關(guān)管理辦法規(guī)定由分公司建立臺帳和卡片，統(tǒng)籌管理,杜絕重發(fā)或漏發(fā)現(xiàn)象。（二）基礎(chǔ)管理要加強(qiáng)信息溝通工作。分公司、架子隊(duì)要建立暢通的信息溝通渠道，管理者要把本單位的管理思路、設(shè)想與所屬職工進(jìn)行充分的溝通，得到他們的理解和支持，把職工思想統(tǒng)一到分公司、架子隊(duì)的各階段建設(shè)目標(biāo)上來。要按照標(biāo)準(zhǔn)架子隊(duì)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)臵要求，做好架子隊(duì)人員崗位的明確等定編定員工作，做到角色清晰、職責(zé)明確。要加強(qiáng)技術(shù)、技能的培訓(xùn)工作。分公司、架子隊(duì)要注重近年新分配的大中專生的培養(yǎng)力度，加強(qiáng)技術(shù)積累和人才儲備，要制訂措施充分利用項(xiàng)目平臺加快所屬年青技術(shù)、技能人員的成才速度，完成公司賦予的在項(xiàng)目完工后各自打造3040人左右的內(nèi)部核心施工團(tuán)隊(duì)的建設(shè)目標(biāo)。明確分公司各職能部門是公司各系統(tǒng)部門的管理延續(xù)，要履行好協(xié)助公司系統(tǒng)部門抓本分公司的相關(guān)系統(tǒng)工作的職能。（三）目標(biāo)管理進(jìn)度：公司層面對項(xiàng)目施組進(jìn)行評估，掌握月、季度施工計(jì)劃，并提出指導(dǎo)意見；分公司不直接參與項(xiàng)目的進(jìn)度管控，但須了解掌握進(jìn)度計(jì)劃；項(xiàng)目部編制總體施組，做好月、季施工計(jì)劃的落實(shí)，根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度，隨時調(diào)整施組；架子隊(duì)?wèi)?yīng)掌握月度施工計(jì)劃，重點(diǎn)控制好周計(jì)劃，班組落實(shí)日計(jì)劃。安全：公司層面幫助指導(dǎo)策劃，常規(guī)性的高中度危險源辨識項(xiàng)目執(zhí)行公司即可；項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，對本項(xiàng)目存在的危險源進(jìn)行辨識，做好卡控；架子隊(duì)無須再進(jìn)行策劃，重在落實(shí)，主要做好以下幾點(diǎn)：一是按照公司、項(xiàng)目部要求，培訓(xùn)到位；二是安全投入、配臵到位，特別是防護(hù)人員的配臵；三是對安全責(zé)任要進(jìn)行層層分解，到班組到個人。質(zhì)量：架子隊(duì)要把工序交接的關(guān)鍵點(diǎn)做為質(zhì)量卡控要點(diǎn)，上一道工序不合格，嚴(yán)禁進(jìn)入下一道工序。成本：架子隊(duì)在進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動分析的同時要積累現(xiàn)場各類原始費(fèi)用數(shù)據(jù)，公司合同部要跟進(jìn)收集整理，做到月度算帳，保證收支兩條線清晰。隊(duì)伍建設(shè)：（1）要求明確了建設(shè)項(xiàng)目平臺的通號一、二、三隊(duì)和電化三、四隊(duì)，要在分公司指導(dǎo)下確定好本架子隊(duì)的總體建設(shè)目標(biāo)，5月底書面報(bào)公司人力資源部。（2）要加強(qiáng)班組建設(shè)，核心是推行內(nèi)部班組工序承包，要與班組職工進(jìn)行充分溝通交流，成熟一個推行一個，承包價在合理施組安排下可上調(diào)，原則上不下調(diào)，且宜粗不宜細(xì)。（3）要加強(qiáng)外部勞務(wù)資源的使用管理，在使用外部勞務(wù)前要優(yōu)先保證內(nèi)部職工上崗率。同時分公司要加快對勞務(wù)工清理工作，對不勝任崗位技能、工作能力欠缺和不服從安排的勞務(wù)工堅(jiān)決清退。同時，對優(yōu)秀的勞務(wù)工，分公司要在項(xiàng)目上進(jìn)行充分的考察，廣泛征求現(xiàn)場管理人員的意見，確定人員后提報(bào)轉(zhuǎn)正申請至公司；公司通過公開、公平、公正的方法進(jìn)行招聘，讓優(yōu)秀的勞務(wù)工盡快充實(shí)到架子隊(duì)中。（四）其他管理各分公司、架子隊(duì)對所屬管理權(quán)限范圍內(nèi)的人員調(diào)配，要嚴(yán)格按五電人資［2011］93號《中鐵五局電務(wù)公司專業(yè)分公司人力資源管理實(shí)施辦法（試行）》的相關(guān)規(guī)定辦理，要與項(xiàng)目（指揮）部加強(qiáng)溝通，征求同意后進(jìn)行人員調(diào)配。各架子隊(duì)的管理和技術(shù)骨干原則上都要安排到建設(shè)平臺項(xiàng)目上崗，以保證各架子隊(duì)建設(shè)的全面性和完整性。由此發(fā)生的超過核定的人工費(fèi)、管理費(fèi)成本的相關(guān)費(fèi)用報(bào)公司改制辦公室，經(jīng)研究后另行核算，不列入考核成本。關(guān)于項(xiàng)目架子隊(duì)人員工資發(fā)放流程為：各架子隊(duì)每月5日前將上月的考勤表分別上報(bào)所參建項(xiàng)目（指揮）部綜合部、分公司財(cái)務(wù)部，分公司每月12日之前將計(jì)算好的工資單通過傳真或掃描件形式報(bào)項(xiàng)目計(jì)財(cái)部，項(xiàng)目計(jì)財(cái)部依據(jù)分公司上報(bào)的工資單發(fā)放上月架子隊(duì)員工工資。各架子隊(duì)發(fā)放包括但不限于日常生產(chǎn)獎在內(nèi)的所有獎金名目都要經(jīng)過分公司審核。要求現(xiàn)階段各架子隊(duì)在項(xiàng)目現(xiàn)場的主要負(fù)責(zé)人離開在建項(xiàng)目現(xiàn)場，必須要履行向分管架子隊(duì)建設(shè)的公司副總經(jīng)理王祝飛請假手續(xù)。附件：《架子隊(duì)管理模式操作指南》架子隊(duì)管理模式操作指南一、總則《關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊(duì)管理模式的指導(dǎo)意見》（鐵建設(shè)?2008?51號）、《鐵路建設(shè)工程施工企業(yè)信用評價暫行辦法》（鐵建設(shè)?2009?40號），在滿足《中華人民共和國勞動合同法》、《中華人民共和國勞動合同法實(shí)施條例》等法律法規(guī)要求的前提下，結(jié)合股份公司的實(shí)際，制定本操作指南?！吨袊需F股份公司鐵路工程實(shí)施架子隊(duì)管理模式的指導(dǎo)意見》使用。非鐵路工程項(xiàng)目可參照使用。，股份公司、二級及三級子（分）公司均統(tǒng)稱“公司”；“公司”在工程項(xiàng)目現(xiàn)場設(shè)立的工程指揮部、項(xiàng)目經(jīng)理部及項(xiàng)目分部（工區(qū)、總隊(duì)等）統(tǒng)稱“項(xiàng)目部”；與“公司”簽訂勞動合同的內(nèi)部職工統(tǒng)稱“員工”；外部勞務(wù)派遣公司的勞務(wù)派遣人員、勞務(wù)承包企業(yè)的勞務(wù)作業(yè)人員、與公司簽訂勞動合同的零散勞務(wù)人員等統(tǒng)稱“勞務(wù)人員”或“勞務(wù)工”。二、管理機(jī)構(gòu)及職能分工、三級子（分）公司成立以總經(jīng)理（或主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理）為組長，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)為副組長，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人 為組員的作業(yè)隊(duì)伍管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)基本作業(yè)隊(duì)伍及架子隊(duì)建設(shè)、管理等重大事項(xiàng)的研究和決策。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，一般設(shè)在工程管理部門或人力資源部門。、三級子（分）公司負(fù)責(zé)制定領(lǐng)導(dǎo)小組及成員部門和項(xiàng)目部、架子隊(duì)的主要管理職能和管理職責(zé)，并發(fā)布實(shí)施。、三級子（分）公司要建立、完善架子隊(duì)的管理和勞務(wù)用工管理制度，對架子隊(duì)的隊(duì)伍建設(shè)實(shí)施監(jiān)督、檢查，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善架子隊(duì)建設(shè)的管理機(jī)制。（分）公司負(fù)責(zé)制定本單位架子隊(duì)組建的規(guī)劃和方案；負(fù)責(zé)具體實(shí)施架子隊(duì)的組建，對架子隊(duì)實(shí)施規(guī)范化管理；三級子（分）公司可成立勞務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)對外部勞務(wù)資源歸口管理。、審核和上報(bào)合格外部勞務(wù)隊(duì)伍、勞務(wù)工建議使用名單，經(jīng)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。負(fù)責(zé)架子隊(duì)的現(xiàn)場組織和管理。、現(xiàn)場、過程管理。三、架子隊(duì)主要組成人員配臵及任職要求：5年以上工作經(jīng)歷，具備較強(qiáng)的施工現(xiàn)場組織、協(xié)調(diào)、管理能力，有一定的相關(guān)工程施工經(jīng)驗(yàn)。每隊(duì)配備1名。：4年以上工作經(jīng)歷，具備一定的現(xiàn)場組織、管理能力和施工經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)架子隊(duì)管段的工程情況設(shè)臵，每隊(duì)配臵0～2人。：3年以上工作經(jīng)歷，具備助理級及以上專業(yè)技術(shù)任職資格和一定的技術(shù)管理、協(xié)調(diào)能力。每隊(duì)配備1名。：4年以上工作經(jīng)歷，具備一定的組織能力和較豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗(yàn)，按保證作業(yè)現(xiàn)場管理和監(jiān)控的需要配備。：1年以上工作經(jīng)歷，具有技術(shù)員及以上專業(yè)技術(shù)任職資格。按滿足現(xiàn)場技術(shù)工作和技術(shù)管理的需要配備，一般為2～3人。：4年以上工作經(jīng)歷，具有相應(yīng)的職業(yè)技能和較豐富的現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)崗位培訓(xùn)合格后持證