【正文】 第一篇：一則案例引發(fā)的思考一則案例引發(fā)的思考管忠發(fā)案例：新副總的三項(xiàng)變革調(diào)整前段時(shí)間，一位創(chuàng)業(yè)辦廠的同學(xué)為筆者講述了他企業(yè)的一個(gè)案例。這是一家小型的塑料制品廠主要業(yè)務(wù)模式是OEM，即為其他企業(yè)代工。該企業(yè)常年員工規(guī)模在2030人之間，同學(xué)作為老板主要負(fù)責(zé)原材料采購(gòu)和市場(chǎng)業(yè)務(wù)，而企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和技術(shù)則外聘行業(yè)內(nèi)的資深人士擔(dān)當(dāng)副總進(jìn)行管理。這位副總曾在其他大型塑料制品企業(yè)任職，對(duì)工廠管理和生產(chǎn)技術(shù)都比較精通，因此自他加盟公司后，就沿用了他在以前企業(yè)的管理模式。在創(chuàng)業(yè)之初一年左右的時(shí)間里，在這位副總的領(lǐng)導(dǎo)下，生產(chǎn)逐步走上正軌。沒想到在后來某年的春節(jié)前后，工廠開始發(fā)生微妙的變化：首先是在職員工紛紛以回家過春節(jié)為由辭職；其次是員工普遍沒有激情，上班遲到、曠工和產(chǎn)能下滑、品質(zhì)不良等現(xiàn)象日益增加。春節(jié)結(jié)束后，同學(xué)滿以為工廠會(huì)有好轉(zhuǎn)，但卻發(fā)現(xiàn)員工流失得越來越厲害，幾個(gè)主操手等關(guān)鍵人員也不穩(wěn)定。面對(duì)這種情況，這位副總感到無計(jì)可施，最后也辭職走人了。在這關(guān)鍵的時(shí)刻，同學(xué)重新招聘了一名副總經(jīng)理。這位副總?cè)肼毢蟛]有做很大的調(diào)整，只是做了以下三項(xiàng)決定：第一，改變員工的作業(yè)時(shí)間。該工廠以前的工作模式是完全按大中型工廠的作業(yè)模式設(shè)計(jì)的：即每天白天工作8小時(shí)（上午、下午各4小時(shí)），晚飯后再加班2—3小時(shí)。新來的副總通過了解發(fā)現(xiàn)很多員工的離職與工作時(shí)間有關(guān)，于是對(duì)此做了調(diào)整：早上提前一小時(shí)上班，午休壓縮半小時(shí)，從而實(shí)現(xiàn)了在員工日工作時(shí)長(zhǎng)基本不變的同時(shí)，保障員工可以在晚上六點(diǎn)半之前下班的目標(biāo)。這一招效果很好，員工流失得到控制，新員工招聘也漸有起色。第二，員工在保障生產(chǎn)任務(wù)能完成的前提下，具體的下班時(shí)間更加彈性化，且可以自主調(diào)休。第三，在薪資模式大體不變的情況下，加大對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，每月獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)員工100—200元。在這些改變的影響下，該工廠漸漸走出危機(jī)，員工思想情緒和工作狀態(tài)迅速好轉(zhuǎn)，工廠重新同到了以前井然有序的狀態(tài)。案例看起來很簡(jiǎn)單，新來的副總經(jīng)理制定的對(duì)策也不是什么重大的政策調(diào)整，但是認(rèn)真琢磨，卻可以引發(fā)很多思考和啟示。從管理的本質(zhì)看經(jīng)理人的使命關(guān)于現(xiàn)代管理，理論界有很多定義。但不管從哪個(gè)角度概括，都不能忽略管理的本質(zhì)一一即通過整合組織的資源、規(guī)范組織個(gè)體成員的行為以及動(dòng)態(tài)的監(jiān)督控制和持續(xù)的調(diào)整，使組織始終處于有序可控狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。一項(xiàng)管理活動(dòng)可以形象地描述為管理者制定計(jì)劃和達(dá)成計(jì)劃的措施，并將資源輸入以獲得預(yù)期輸出的過程。經(jīng)理人是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段，市場(chǎng)主體發(fā)展到一定規(guī)模的產(chǎn)物。所謂經(jīng)理人，就是那些受組織授權(quán)為組織提供專業(yè)的管理服務(wù)，以專門的管理技能為職業(yè)，并通過提供這種管理技能獲得報(bào)酬的人。從管理的本質(zhì)及經(jīng)理人的角色定義來看，經(jīng)理人在組織中大致包括如下三項(xiàng)使命：一是組織目標(biāo)分解和達(dá)成。經(jīng)理人在組織中最重要的使命就是目標(biāo)的達(dá)成。將管理職責(zé)放在首位，將完成目標(biāo)視為本分，竭盡全力地完成組織的目標(biāo)任務(wù)應(yīng)該是經(jīng)理人的基本心態(tài)，因?yàn)榻M織目標(biāo)的完成情況直接關(guān)系著經(jīng)理人在組織中的生存狀態(tài)。在一個(gè)系統(tǒng)里，經(jīng)理人可以根據(jù)組織的分工將組織的總體目標(biāo)進(jìn)一步分解到組織的個(gè)體成員，以達(dá)到分工明確，提升組織效率的效果。在做好分工的同時(shí)，經(jīng)理人還必須做好有效的監(jiān)督，督促組織成員按計(jì)劃完成分解下去的工作。二是組織管理措施制定和完善。管理是一個(gè)將資源輸入轉(zhuǎn)化為成果輸出的過程。經(jīng)理人是組織資源的配置者，有責(zé)任建立一套有利于目標(biāo)達(dá)成的管理措施，這些措施通常包括組織運(yùn)轉(zhuǎn)的程序流程、獎(jiǎng)懲措施等。這項(xiàng)使命從某種意義上講是目標(biāo)達(dá)成使命的引申和拓展。經(jīng)理人首先要承擔(dān)目標(biāo)達(dá)成的責(zé)任，同時(shí)要尋求方法努力去完成。這里所說的方法即管理措施和手段。一個(gè)組織目標(biāo)的完成和實(shí)現(xiàn)離不開和組織相匹配的管理措施和手段，沒有這些作為保障，完成組織任務(wù)將無從談起。三是組織服務(wù)。經(jīng)理人要及時(shí)了解組織的需要和訴求，并做好溝通協(xié)調(diào)和指導(dǎo)幫助。經(jīng)理人對(duì)組織的服務(wù)程度通?？梢杂绊懡M織的氛圍和效率，組織的需要和訴求得到的回應(yīng)越及時(shí)，其組織氛圍就會(huì)越協(xié)調(diào)，工作效率也會(huì)越高。上文的案例中，生產(chǎn)副總作為該企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)和技術(shù)的經(jīng)理人，其使命和職責(zé)應(yīng)該是協(xié)助老板保質(zhì)保量地完成各階段的生產(chǎn)任務(wù)，同時(shí)根據(jù)情況的變化做好應(yīng)對(duì)措施。前一任副總在工作中主要的失誤在于沒有較好地根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行策略調(diào)整，同時(shí)也沒有了解或者忽視了員工的訴求，導(dǎo)致原來的管理措施無法適應(yīng)企業(yè)的需要，從而造成了企業(yè)的危機(jī)。第二任副總在了解企業(yè)需求及問題后，做了一些策略性的創(chuàng)新，適應(yīng)了企業(yè)的管理需要，結(jié)果讓企業(yè)重返生機(jī)。管理模式要因需而變企業(yè)的管理模式可以概括為管理者在管理活動(dòng)中所采用的管理理念、方法、措施和手段的總和?；貧w到案例本身，針對(duì)同樣一個(gè)企業(yè)實(shí)體，管理模式只要做出細(xì)微調(diào)整，就能使企業(yè)有很大的變革。這給了我們很多管理啟示。首先，大企業(yè)的管理模式未必是最好的。案例中第一任副總簡(jiǎn)單地將以往大公司的管理模式照搬到一家新企業(yè)，可以說一開始就為后來的管理危機(jī)埋下了伏筆，大公司的管理模式一般是經(jīng)過長(zhǎng)期實(shí)踐和提煉而成的，一般比較成熟，值得業(yè)內(nèi)其他企業(yè)借鑒，但是卻不能盲目照搬。通常小企業(yè)具備人員少，管理靈活的優(yōu)勢(shì)，在制定管理模式時(shí)應(yīng)充分發(fā)揮這一優(yōu)勢(shì)。在案例中，第二任副總對(duì)作業(yè)時(shí)間的調(diào)整就是充分考慮了小企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。因?yàn)槿松?，就可以在工作時(shí)間方面做得彈性化一些，以更人性化的措施留住員工。其次，管理模式應(yīng)該隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而不斷調(diào)整。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是企業(yè)生存的土壤，受宏觀政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素的影響而變化，因此企業(yè)的管理模式要與時(shí)俱進(jìn)。在案例中，同樣是工作10－11個(gè)小時(shí)，先后不同的安排卻有不同的效果，這就是管理模式創(chuàng)新帶來的收益。再次，管理模式調(diào)整的基礎(chǔ)和依據(jù)是組織的需求。我們可以詳細(xì)分析一下案例中第二任副總?cè)齻€(gè)方面調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)。改變作業(yè)時(shí)間和實(shí)現(xiàn)更彈性的工作制就是為了解決小企業(yè)招人難、留人難的問題，為企業(yè)獲取所需的人力資源；實(shí)現(xiàn)激勵(lì)措施則是為了在組織中樹立標(biāo)桿，激勵(lì)員工，振奮士氣，解決企業(yè)士氣和活力不足的問題。這些調(diào)整都是圍繞企業(yè)發(fā)展的需求而改變的，因?yàn)檫@種調(diào)整是企業(yè)需要的，所以可取得立竿見影的效果。來源：《HR經(jīng)理人》2011年第7期第二篇：由案例引發(fā)的管理思考由案例引發(fā)的管理思考案例：在一次教研活動(dòng)結(jié)束后，我覺得賈老師的狀態(tài)非常不好，我徑至走到她的辦公室，毫無保留的把我發(fā)現(xiàn)的問題與不足與她進(jìn)行了溝通與交流。但賈老師顯得異常冷淡，說：“我就那樣的能力，我已經(jīng)盡力了，講不好也實(shí)在沒辦法?！笨吹剿@樣，我突然感覺異常憤怒。為了你的成長(zhǎng)與進(jìn)步，我在細(xì)心的指導(dǎo)，你卻以這樣的態(tài)度回?fù)?。但我并沒有表現(xiàn)出不高興的情緒，看到她心不在焉，我說：“那你好好反思一下今天的課，過后咱們?cè)倭?