【正文】 第一篇：論現(xiàn)代企業(yè)有效激勵(lì)機(jī)制的完善論現(xiàn)代企業(yè)有效激勵(lì)機(jī)制的完善一、企業(yè)激勵(lì)理論的簡(jiǎn)單回顧“激勵(lì)”在英文中為“motivation”，有兩層含義：一是提供一種行為的動(dòng)機(jī)，即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意；二是通過(guò)特別的設(shè)計(jì)激發(fā)激勵(lì)對(duì)象的學(xué)習(xí)興趣。具體而言，企業(yè)的管理激勵(lì)就是指一個(gè)組織系統(tǒng)中的管理者通過(guò)合理利用各種資源與手段，引導(dǎo)、激發(fā)、強(qiáng)化被管理者的工作動(dòng)機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過(guò)程。按照各個(gè)理論的不同側(cè)重點(diǎn)及其與被激勵(lì)人行為之間的關(guān)系，可以將其歸納和劃分為內(nèi)容型、過(guò)程型、行為改造型和綜合型四種類(lèi)型。內(nèi)容型激勵(lì)理論是研究人的心理需要而形成激勵(lì)的基礎(chǔ)理論，它著重對(duì)激勵(lì)誘因與激勵(lì)因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。過(guò)程激勵(lì)理論著重研究人的行為動(dòng)機(jī)形成和行為目的選擇的心理過(guò)程。行為改造型理論被認(rèn)為是激勵(lì)目的理論，重點(diǎn)研究人的行為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到目標(biāo)行為選擇的心理過(guò)程。綜合激勵(lì)理論主要是將上述幾類(lèi)激勵(lì)理論綜合起來(lái)，把內(nèi)外激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去，系統(tǒng)地描述激勵(lì)全過(guò)程，以期對(duì)人的行為做出更為全面的解釋?zhuān)朔蝹€(gè)激勵(lì)理論的片面性。各種激勵(lì)理論分別強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)的不同方面，實(shí)踐中遇到的問(wèn)題千變?nèi)f化，這就需要靈活運(yùn)用各種激勵(lì)理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵(lì)方式。但有一點(diǎn)我們不能忽視——激勵(lì)理論具有文化背景。當(dāng)我們將這些激勵(lì)理論運(yùn)用于其他國(guó)家和文化環(huán)境下的員工時(shí)，必須要結(jié)合所在國(guó)家地區(qū)的文化特征進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以突出激勵(lì)的重心。如在日本就要特別注意企業(yè)內(nèi)的等級(jí)設(shè)置、團(tuán)隊(duì)精神、員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)在激勵(lì)員工中巨大作用，個(gè)人主義則往往不會(huì)被企業(yè)和員工所認(rèn)同。二、民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及其成因分析所謂機(jī)制，原本是指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。在經(jīng)濟(jì)管理中，機(jī)制這一概念被進(jìn)一步引申為各個(gè)系統(tǒng)之間的構(gòu)造、功能及相互關(guān)系，以及保持事物健康發(fā)展的制度。激勵(lì)機(jī)制是指依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者需求與動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定并實(shí)施的、能夠在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)引導(dǎo)和強(qiáng)化被管理者思想、動(dòng)機(jī)、行為的一系列制度和工作規(guī)范。從民營(yíng)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)角度分析公司治理結(jié)構(gòu)的英文是corporate governance，也有譯為“法人治理結(jié)構(gòu)”或者“企業(yè)治理機(jī)制”的，即依靠制度來(lái)管理企業(yè)。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，激勵(lì)的主體為企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)所有者的激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的對(duì)象則是企業(yè)的員工。在這兩個(gè)層面的激勵(lì)關(guān)系中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者起著承上啟下的作用，既是第一個(gè)層面激勵(lì)關(guān)系的激勵(lì)對(duì)象，又是第二個(gè)層面激勵(lì)關(guān)系的激勵(lì)主體。因此企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的中心環(huán)節(jié)。它為企業(yè)內(nèi)各種管理活動(dòng)尤其是激勵(lì)機(jī)制的建立，提供了初始的制度環(huán)境和動(dòng)力機(jī)制。然而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)由于其天然的家族制企業(yè)色彩，加之發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，從公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)方面來(lái)看，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在以下問(wèn)題。（1）現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范，家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，造成企業(yè)無(wú)法構(gòu)建對(duì)高級(jí)管理人員的有效激勵(lì)機(jī)制。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過(guò)強(qiáng)的個(gè)人色彩，并在實(shí)際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無(wú)法吸引優(yōu)秀管理人才來(lái)民營(yíng)企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專(zhuān)家測(cè)算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的高達(dá)50%。（2）職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時(shí)也缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵(lì)和約束機(jī)制。我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營(yíng)者，雖然有些民營(yíng)企業(yè)從外部聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個(gè)方面的。一是雙方追求的目標(biāo)不一致，從表面上來(lái)看是雙方對(duì)企業(yè)的眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的看法不一致，對(duì)利潤(rùn)和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營(yíng)企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對(duì)稱(chēng)，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠(yuǎn)超過(guò)企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場(chǎng)和資本運(yùn)作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作情況。從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理角度分析我們從民營(yíng)企業(yè)選人、用人和留人這三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)他們普遍存在如下問(wèn)題。（1）選人方面存在的問(wèn)題。在招聘員工之前，民營(yíng)企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細(xì)的崗位分析書(shū)基礎(chǔ)上的員工需求分析，在招聘時(shí)往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對(duì)應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進(jìn)行全方位的綜合性科學(xué)考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費(fèi)和個(gè)別崗位上的員工短缺。與此同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)的老板在招聘員工時(shí)也存在“唯學(xué)歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。（2）用人方面存在的問(wèn)題?，F(xiàn)在許多民營(yíng)企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的潛在巨大力量，要么雖然認(rèn)識(shí)到了員工的價(jià)值，但卻不知怎么在使用員工當(dāng)中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來(lái)。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵(lì)機(jī)制缺失或者失效的真實(shí)表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績(jī)效考核與評(píng)估體系不健全上。許多民營(yíng)企業(yè)根本沒(méi)有規(guī)范的績(jī)效考核與評(píng)估體系，對(duì)員工的考評(píng)完全是靠管理者的主觀(guān)意向。有的既使有績(jī)效考評(píng)，即使考評(píng)結(jié)果也與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤，但給誰(shuí)漲工資、提拔誰(shuí)往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。（3）留人方面存在的問(wèn)題。員工的流失在民營(yíng)企業(yè)顯得特別嚴(yán)重。我們可以從民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機(jī)制中尋找原因。首先，絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)缺乏在員工使用過(guò)程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來(lái)規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵(lì)。其次，現(xiàn)行民營(yíng)企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬體系也有待完善。民營(yíng)企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國(guó)有企業(yè)，這樣實(shí)際上導(dǎo)致了民營(yíng)企業(yè)在對(duì)員工物質(zhì)激勵(lì)上的劣勢(shì)。此外一個(gè)科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實(shí)行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問(wèn)題。這些都是我們民營(yíng)企業(yè)需要去努力的方向。再者，民營(yíng)企業(yè)容易忽視員工培訓(xùn)。即使有員工培訓(xùn)的制度安排，也存在培訓(xùn)缺乏針對(duì)性和形式化而導(dǎo)致的效果不明顯的問(wèn)題。許多老板擔(dān)心培訓(xùn)出的員工離開(kāi)企業(yè)，所以不重視員工培訓(xùn)。三、民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的有效途徑從民營(yíng)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的角度（1）實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)。適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實(shí)行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是有一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)的必然選擇。只有這樣，企業(yè)的高層管理者才可能對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束。首先，改過(guò)去單一家庭產(chǎn)權(quán)為多元、流動(dòng)產(chǎn)權(quán)。通過(guò)產(chǎn)權(quán)的多元化和流動(dòng)化，可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的多元投資主體，從產(chǎn)權(quán)的角度建立有利于民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)建的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。其次，構(gòu)建合理的法人治理制度。法人治理制度建設(shè)應(yīng)特別注重權(quán)力制衡，須明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層各自的權(quán)責(zé)，為民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行提供良好的制度保證。最后，進(jìn)一步完善相關(guān)的社會(huì)和制度環(huán)境，為民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建和有效運(yùn)行提供良好的企業(yè)外部環(huán)境，這個(gè)就需要政府和全社會(huì)在不斷的探索、發(fā)展、改革和創(chuàng)新中來(lái)逐步完善了。（2）完善委托代理機(jī)制，建立對(duì)職業(yè)經(jīng)理人階層的有效激勵(lì)和約束機(jī)制。企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部著手強(qiáng)化委托代理的約束激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)委托代理機(jī)制和我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的有效融合，努力降低委托代理機(jī)制的運(yùn)行成本，使其成為一項(xiàng)內(nèi)生性制度安排。具體而言就是要讓委托代理機(jī)制的設(shè)計(jì)一方面在使得職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人利益與民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)短期利益的戰(zhàn)略選擇趨同上發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來(lái)有效防范職業(yè)經(jīng)理人階層的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度（1）做好人力資源規(guī)劃，保障人才的有針對(duì)性供給，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展愿望與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成互相促進(jìn)的關(guān)系。要注意的是企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，這是保證企業(yè)人力資源工作能有效服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提條件。在實(shí)際操作中就是要促使員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，形成互相依賴(lài)，互相促進(jìn)的關(guān)系。這樣就能使員工真切的認(rèn)識(shí)到，為企業(yè)而努力工作就是在為自己創(chuàng)造輝煌的未來(lái)。（2）建立科學(xué)而全面的企業(yè)績(jī)效管理制度，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行公平而有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度，做好對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)工作。有效的績(jī)效管理制度必須建立在規(guī)范的績(jī)效考評(píng)體系基礎(chǔ)之上，而規(guī)范的績(jī)效評(píng)估體系必須對(duì)員工的工作成果、態(tài)度、努力程度以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)的貢獻(xiàn)度等進(jìn)行全面的考核評(píng)估。民營(yíng)企業(yè)不僅要適當(dāng)提高工作水平，更要向國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會(huì)建立員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，形成對(duì)員工的持久性戰(zhàn)略激勵(lì)。此外在企業(yè)的績(jī)效管理和薪酬制度的制定和實(shí)施中要注意其在企業(yè)內(nèi)外的公平性問(wèn)題，并引導(dǎo)創(chuàng)建企業(yè)員工之間在工作上的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。（3）建立有針對(duì)性的培訓(xùn)制度，不僅要提高員工的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力，也要在加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，在精神層面做好對(duì)員工的激勵(lì)工作。企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)之前，應(yīng)對(duì)現(xiàn)階段員工在工作管理技能和工作態(tài)度上需要改進(jìn)的地方進(jìn)行詳盡務(wù)實(shí)的調(diào)查分析。企業(yè)培訓(xùn)的制度安排要有長(zhǎng)期規(guī)劃，也就是要讓企業(yè)的每一次培訓(xùn)相互之間聯(lián)系成一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)一定是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配的。第二篇：現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制[摘要] 激勵(lì)是激發(fā)和鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的過(guò)程，它是整個(gè)管理活動(dòng)中至關(guān) 重要的一項(xiàng)內(nèi)容。管理的核心在于人，組織的生命力來(lái)自于組織中每一個(gè)成員的熱忱，如何 激發(fā)和鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性和積極性，是管理人員發(fā)布解決的問(wèn)題。只有把人的積極性真正調(diào) 動(dòng)起來(lái)，管理的目標(biāo)才能夠真正達(dá)到。而人的積極性和最大潛能的發(fā)揮，則離不開(kāi)有效激勵(lì)。[關(guān)鍵詞] 激勵(lì)、模式、系統(tǒng) 激勵(lì)，即激發(fā)和鼓勵(lì)。激發(fā)是對(duì)員工動(dòng)機(jī)的激活，使之外于活動(dòng)處于活動(dòng)狀態(tài)；鼓勵(lì)是對(duì)員 工行為趨向加以控制，使員工向組織期望的方向發(fā)展。所謂員工激勵(lì)，就是說(shuō)在人力資源管 理過(guò)程中，采用激勵(lì)的方法，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿(mǎn)足或限制，并引起他們心 理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，引起行為的目的激勵(lì)機(jī)制是組織運(yùn)行的動(dòng)力機(jī)制，是解決 如何調(diào)動(dòng)人的積極性的問(wèn)題。管理者應(yīng)綜合運(yùn)用激勵(lì)理論，采取合理的激勵(lì)措施，建立有效 的激勵(lì)體系。一、綜合型激勵(lì)模式 綜合激勵(lì)理論，就是試圖將各種激勵(lì)理論歸納起來(lái)，探討激勵(lì)的全過(guò)程。波特（）和勞勒（）提出來(lái)的激勵(lì)模式就是一種綜合激勵(lì)模式，1：波特—?jiǎng)诶站C合激勵(lì)模型 這一模式是以期望理論為基礎(chǔ)的。其中含有努力程度、工作績(jī)效、客觀(guān)環(huán)境、獎(jiǎng)酬和滿(mǎn)足等 變量。努力程度 不同的激勵(lì)決定了一個(gè)人的努力程度、努力方向以及堅(jiān)持努力的持續(xù)時(shí)間。而一個(gè)人每次行 為的最終結(jié)果又會(huì)以反饋的形式影響個(gè)人對(duì)這種獎(jiǎng)酬的估價(jià)（如圖中虛線(xiàn)所示）。同時(shí)，第 一次的工作績(jī)效也會(huì)以反饋形式影響個(gè)人對(duì)成功的可能性的估價(jià)。工作績(jī)效 工作績(jī)效不僅取決于個(gè)人的努力程度，而且有賴(lài)于一個(gè)人的能力與素質(zhì)，以及對(duì)自己所承擔(dān) 的角色應(yīng)起作用的理解程度、客觀(guān)條件。特別是對(duì)于比較復(fù)雜的任務(wù)時(shí)，例如高難技術(shù)工作 或管理工作，個(gè)人的能力以及對(duì)此任務(wù)的理解程度就比付出的努力所達(dá)到的績(jī)效的影響更 大。獎(jiǎng)酬 獎(jiǎng)酬包括內(nèi)在性獎(jiǎng)酬和外在性獎(jiǎng)酬，個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)酬應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為價(jià) 值標(biāo)準(zhǔn)，盡量排除主觀(guān)評(píng)估因素。要使個(gè)人看到：只有當(dāng)完成了組織的任務(wù)時(shí)，才會(huì)受到精 神和物質(zhì)上的獎(jiǎng)酬。不應(yīng)先有獎(jiǎng)酬，后有努力和成果，而應(yīng)當(dāng)先有努力的結(jié)果，再給予相應(yīng) 的獎(jiǎng)酬。滿(mǎn)足 滿(mǎn)足是個(gè)人實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)預(yù)期目標(biāo)時(shí)所體驗(yàn)到的滿(mǎn)意感受。滿(mǎn)足依賴(lài)于所獲得獎(jiǎng)酬同所期望獲得 結(jié)果的一致性。期望大于結(jié)果，產(chǎn)生失望；期望等于或小于結(jié)果，獲得滿(mǎn)足。綜上綜合性因素，可以看出波特—?jiǎng)诶站C合激勵(lì)模型表明了： 要使員工在工作中取得好的成 績(jī)，首先管理者要對(duì)他們的工作動(dòng)機(jī)進(jìn)得激勵(lì)，也就是讓員工感受到經(jīng)過(guò)努力會(huì)獲得足夠的 效價(jià)和高的期望值，以此來(lái)激發(fā)他們高度的工作熱情和積極性來(lái)努力工作。其次，管理者根 據(jù)員工的工作績(jī)效實(shí)施獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲是否公平合理，會(huì)反過(guò)來(lái)影響員工的滿(mǎn)足程度。而員工的 滿(mǎn)足程度又可以變成新的激勵(lì)，促使他們?nèi)ヅぷ?，獲得更好的績(jī)效。如此循環(huán)往復(fù)的運(yùn)行著