【正文】 排要有長(zhǎng)期規(guī)劃，也就是要讓企業(yè)的每一次培訓(xùn)相互之間聯(lián)系成一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)一定是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配的。而人的積極性和最大潛能的發(fā)揮，則離不開有效激勵(lì)。管理者應(yīng)綜合運(yùn)用激勵(lì)理論，采取合理的激勵(lì)措施，建立有效 的激勵(lì)體系。努力程度 不同的激勵(lì)決定了一個(gè)人的努力程度、努力方向以及堅(jiān)持努力的持續(xù)時(shí)間。特別是對(duì)于比較復(fù)雜的任務(wù)時(shí)，例如高難技術(shù)工作 或管理工作，個(gè)人的能力以及對(duì)此任務(wù)的理解程度就比付出的努力所達(dá)到的績(jī)效的影響更 大。滿足 滿足是個(gè)人實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)預(yù)期目標(biāo)時(shí)所體驗(yàn)到的滿意感受。其次，管理者根 據(jù)員工的工作績(jī)效實(shí)施獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲是否公平合理，會(huì)反過(guò)來(lái)影響員工的滿足程度。實(shí)踐中激勵(lì)和績(jī)效之間并 不是簡(jiǎn)單的因果關(guān)系。組織要采取各種方式有效地激勵(lì)員工，首先應(yīng)明確希望使員工受激勵(lì)后表現(xiàn)出什么樣的行 為，即希望達(dá)到什么樣的激勵(lì)效果。恰當(dāng)分配工作，激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。舍長(zhǎng)以就短，智者難為謀。正確評(píng)價(jià)工作，合理給予報(bào)酬，形成良性循環(huán)。不同的勞動(dòng)成果應(yīng)采用不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、不同的報(bào)酬形式，相同的勞動(dòng)成果采用相 同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和相同的報(bào)酬形式。例如，上述例子中的員工很可能在一 段時(shí)間內(nèi)由于生活的原因急需用錢，這時(shí)用金錢來(lái)激勵(lì)他可以收到良好的效果。為了對(duì)每一位員工進(jìn)行最大程度的激勵(lì)，管理者有必要進(jìn)行靈活的考慮和處理。目標(biāo)管理的激勵(lì) 目標(biāo)管理是一種非?？茖W(xué)的管理方法，也是一種非常民主的管理方法。沒有適用于所有人的“萬(wàn)金油”式的激勵(lì)方式。所以在企業(yè)中設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制是非常有必要的。同時(shí)，如何將對(duì)一般員工的激勵(lì)和對(duì)管理者的激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，是一個(gè)值得探討的問題。本文認(rèn)為二者統(tǒng)一的理論基礎(chǔ)是公平理論； 第二，將激勵(lì)機(jī)制建設(shè)與約束機(jī)制建設(shè)結(jié)合起來(lái)，才能夠?qū)崿F(xiàn)兩種激勵(lì)的統(tǒng)一；第三，將兩種激勵(lì)統(tǒng)一起來(lái)的組織保障因素是制度化過(guò)程。激勵(lì)是一種管理過(guò)程，與傳統(tǒng)的憑借權(quán)威進(jìn)行指揮的領(lǐng)導(dǎo)方式相比，其最顯著的特點(diǎn)是激發(fā)了組織成員的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺自愿性。首先被提出并加以應(yīng)用的是員工激勵(lì)模型。在傳統(tǒng)的激勵(lì)理論中，可以看到員工激勵(lì)模式的理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實(shí)應(yīng)用。一般說(shuō)來(lái)，員工激勵(lì)模式中，激勵(lì)的內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個(gè)部分： 。其次，是中期的激勵(lì)措施，例如信息激勵(lì)，參與激勵(lì)，關(guān)心激勵(lì)等，這些激勵(lì)會(huì)占到員工激勵(lì)模式的20%。（二）管理者激勵(lì)方式的提出與具體內(nèi)容管理者是組織中一種至關(guān)重要的力量已經(jīng)成為共識(shí)。管理者在企業(yè)中享有較高的地位，處于企業(yè)管理層級(jí)的“金字塔”上部。由于管理者在企業(yè)中的地位，他們因此承擔(dān)了對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重大責(zé)任，他們的行為和工作績(jī)效對(duì)企業(yè)整體績(jī)效具有決定性影響。作為管理者必須勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，開拓創(chuàng)新，帶領(lǐng)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。管理者對(duì)物質(zhì)報(bào)酬和非物質(zhì)報(bào)酬都有較高要求，他們通常將報(bào)酬視為自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志。這就要求在構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制過(guò)程中，既要堅(jiān)持激勵(lì)與約束的有機(jī)結(jié)合，又需要堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，內(nèi)部約束與外部約束，軟約束與硬約束相結(jié)合的原則。激勵(lì)性股票期權(quán)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)方式，是針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)委托代理關(guān)系中所有者與經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)利益不一致的狀況而采取的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)約束的一種制度安排。在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，也不能忽視對(duì)其精神方面的激勵(lì)。(4)榮譽(yù)激勵(lì)。員工激勵(lì)模式能夠使企業(yè)中大多數(shù)的成員的需求得到滿足，從而使企業(yè)內(nèi)部員工穩(wěn)定，減少了不必要的流動(dòng)性，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，更好地完成任務(wù)。在傳統(tǒng)激勵(lì)理論指導(dǎo)下，員工激勵(lì)的實(shí)施方式是建立在這樣一個(gè)基礎(chǔ)上的：即激勵(lì)是管理者手中的工具，激勵(lì)方式能不能有效實(shí)施，不在于員工是否有被激勵(lì)的需要，而在于管理者是否有實(shí)施激勵(lì)的認(rèn)知。其次，員工的多層次、綜合性的需要被忽視。這一方面降低了高級(jí)管理者薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵(lì)的效果。再次，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)作用較弱。強(qiáng)有力的內(nèi)部監(jiān)督是激勵(lì)的有效補(bǔ)充，也能提高激勵(lì)的效度。因此，如何克服兩種激勵(lì)模式的局限性，讓它們?cè)诮M織管理中真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，就是組織管理過(guò)程中，一個(gè)十分具有現(xiàn)實(shí)意義的課題。亞當(dāng)斯于1956年提出來(lái)的。因此公平和一個(gè)人所得的絕對(duì)值無(wú)關(guān)，而是跟一個(gè)人所得的相對(duì)值有關(guān)。一種比較為橫向比較，即個(gè)體要將自己所獲得的“報(bào)酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“付出”（包括教育程度、所做努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無(wú)形損耗等）的比值 與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有在心理上感到相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。（二）心理契約理論心理契約這一術(shù)語(yǔ)最早是由組織心理學(xué)家阿基里斯提出來(lái)的，他在1960年所著的《理解組織行為》一書中，強(qiáng)調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇用契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說(shuō)明的相互期望。心理契約對(duì)組織與組織成員的影響主要表現(xiàn)在這種義務(wù)與期望公平的調(diào)節(jié)上。之所以要追求兩種模式的和諧，因?yàn)橹挥羞@樣，它們的局限性才會(huì)被克服，繼而更加有效地發(fā)揮二者應(yīng)有的作用。這是激勵(lì)所追求的最終目的。從員工角度看，當(dāng)個(gè)人的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的時(shí)候，員工就容易產(chǎn)生對(duì)公司的信任，士氣就會(huì)提高，凝聚力也就更深刻地體現(xiàn)出來(lái)。該理論認(rèn)為，“經(jīng)理革命”導(dǎo)致所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，經(jīng)營(yíng)管理層實(shí)際上掌握了企業(yè)的控制權(quán)，所有者是委托人，而經(jīng)營(yíng)管理者是所有者的代理人。當(dāng)管理者個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相一致時(shí)，管理者會(huì)發(fā)揮更多的工作熱情，展現(xiàn)更多的工作才能和領(lǐng)導(dǎo)水平，為組織的發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)出巨大的力量。組織環(huán)境對(duì)于雙方都是重要的，組織成員之間的相互依賴關(guān)系，使他們都非常關(guān)注組織環(huán)境，都希望營(yíng)造一個(gè)對(duì)雙方都有利的組織氛圍。激勵(lì)機(jī)制的主要作用是鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)管 理中不斷的做出創(chuàng)新。要克服員工在激勵(lì)中的被動(dòng)地位，就必須讓他們參與到組織管理中，在發(fā)揮員工對(duì)管理者的監(jiān)督作用的同時(shí)，激勵(lì)員工的主人公意識(shí)，使員工具有投身組織發(fā)展的積極性。約束的存在是實(shí)現(xiàn)公平的制度化氛圍的有效保障，進(jìn)而有效地實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。因此，通過(guò)組織激勵(lì)制度化的建設(shè)過(guò)程，構(gòu)建良好的組織心理氛圍，使組織的成文制度與隱性規(guī)則有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)所應(yīng)有的功能與作用。如果在組織發(fā)展過(guò)程中，人們能夠充分認(rèn)識(shí)到不只是員工，管理者也是同樣需要得到各種激勵(lì)的，就能夠從戰(zhàn)略上把握人力資本，不僅能夠選用到優(yōu)秀的人才，而且能夠讓優(yōu)秀的人才在不同的崗位上發(fā)揮巨大的能量。庫(kù)帕,查爾斯企業(yè)要取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，就要求員工取得較高的個(gè)人績(jī)效。P=f(MAbE)P個(gè)人工作績(jī)效 M激勵(lì)水平（積極性）Ab個(gè)人能力 E工作環(huán)境激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用。索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個(gè)案例。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。造就一支知識(shí)化、專業(yè)化、富有創(chuàng)新意識(shí)、具備創(chuàng)新能力的隊(duì)伍是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、適應(yīng)市場(chǎng)的重要環(huán)節(jié)。資料研究表明，成功與非成功的員工其不同點(diǎn)在于是否有明確的個(gè)人奮斗目標(biāo)，凡是那些事業(yè)有成的人都有著明確的奮斗目標(biāo)，懂得工作的意義，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些認(rèn)為自己無(wú)能，并且沒有明確奮斗目標(biāo)的員工只能在較低層面上從事難有作為的簡(jiǎn)單勞動(dòng)。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。員工會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。那么，企業(yè)究竟能夠采用的主要激勵(lì)技術(shù)有哪些?雖然激勵(lì)是如此復(fù)雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義，激勵(lì)也是如此。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績(jī)效結(jié)合起來(lái)。反差對(duì)比可以建立更為持久的動(dòng)力。保持固定部分的比例，使技術(shù)人員有一定的安全感，激勵(lì)薪酬措施才會(huì)有效。不同的員工對(duì)福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長(zhǎng)期激勵(lì)。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果，這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。毫無(wú)疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國(guó)培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過(guò)這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。（8）負(fù)激勵(lì)激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)。文中就有關(guān)激勵(lì)的一般性問題做了闡述,總結(jié)了企業(yè)中常用的激勵(lì)方法和建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要注意的事項(xiàng)。筆者試從有關(guān)激勵(lì)理論、激勵(lì)機(jī)制的作用、激勵(lì)的模式及企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制需要注意的事項(xiàng)等方面入手淺作分析。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢(shì)需要。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要,才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。 吸引優(yōu)秀人才在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中,往往通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。在這3方面中,對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”就是來(lái)自激勵(lì)工作。(1)薪資激勵(lì)與福利激勵(lì)薪資激勵(lì)就是通過(guò)對(duì)員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計(jì),達(dá)到激勵(lì)員工的目的。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強(qiáng)自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動(dòng)力和人才,并鼓勵(lì)他們?cè)趰徫簧祥L(zhǎng)期服務(wù),而主動(dòng)提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。②股票增值權(quán)股票增值權(quán)的持有人可以不通過(guò)實(shí)際買賣股票,僅通過(guò)模擬股票認(rèn)股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時(shí)段內(nèi)的市價(jià)差額。④股票贈(zèng)與計(jì)劃股票贈(zèng)與計(jì)劃是指將股票無(wú)償贈(zèng)送給高績(jī)效員工的一種股權(quán)激勵(lì)方式,企業(yè)往往要求員工在達(dá)到一定的資格條件(通常要求達(dá)到一定的服務(wù)年限)之前一般不會(huì)立即擁有股票的完全所有權(quán)。②除以上國(guó)家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。(3)工作激勵(lì)工作激勵(lì)是將工作本身變成一種激勵(lì)方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。員工通過(guò)培訓(xùn),可以挖掘自己的潛力,提高自身素質(zhì)和能力,從事更加具有挑戰(zhàn)性和競(jìng)爭(zhēng)性的工作,從而得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。(7)情感激勵(lì)情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì),如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等。但在實(shí)踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中,耗費(fèi)不少,而預(yù)期的目的并未達(dá)到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。 充分考慮員工的個(gè)體差異,實(shí)行差別激勵(lì)的原則激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度,而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異:例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。 企業(yè)家的行為也是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響。參考文獻(xiàn)[1]《人力資源管理》.人民大學(xué)出版社.[2]《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》.北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社.