【正文】 第一篇：項(xiàng)目管理案例A 公司是國(guó)內(nèi)一家大型系統(tǒng)集成企業(yè)，已建立基于 SJ/T 1123SJ/T 11235 的涵蓋公司所有部門和人員的質(zhì)量管理體系。在公司建立質(zhì)量管理體系之初，質(zhì)量部要求各業(yè)務(wù)部門都參加體系建設(shè)，編寫程序文件和作業(yè)指導(dǎo)，但這些部門都說(shuō)忙，難以抽出人力。質(zhì)量部便借鑒了其它公司的體系文件，對(duì)其簡(jiǎn)單修改后形成了 A 公司的質(zhì)量管理體系文件。質(zhì)量管理體系運(yùn)行一年后，公司承擔(dān)了一個(gè)大型軟件集成項(xiàng)目。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此項(xiàng)目非常重視，任命高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理陳工管理此項(xiàng)目，并強(qiáng)調(diào)一定要保質(zhì)保量完成。同時(shí)，公司要求銷售部、采購(gòu)部、質(zhì)量部各派一個(gè)人參與該項(xiàng)目，配合項(xiàng)目組開展工作。根據(jù)公司的質(zhì)量管理體系要求，項(xiàng)目的每個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)都要召開評(píng)審會(huì)，主要開發(fā)文檔（包括要求規(guī)格說(shuō)明書、總體設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)等）都需要通過(guò)評(píng)審。事實(shí)上，在以往的項(xiàng)目中，這些評(píng)審會(huì)都是項(xiàng)目組內(nèi)討論，討論出結(jié)果后讓相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽字，質(zhì)量部只要看到有簽字的評(píng)審記錄就不干預(yù)項(xiàng)目的實(shí)施。由于本項(xiàng)目關(guān)系重大，各部門都怕出了問題而承擔(dān)責(zé)任，因此所有部門都參加了該項(xiàng)目的評(píng)審會(huì)。幾個(gè)評(píng)審會(huì)開完，項(xiàng)目組成員開始抱怨。說(shuō)以前的項(xiàng)目評(píng)審都是我們自己討論，其它部門根本沒人仔細(xì)看。可是現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目，各個(gè)部門都有人參與，評(píng)審會(huì)上每個(gè)人都提意見，并且意見經(jīng)常不一致，沒有人負(fù)責(zé)最后拍板；對(duì)于有些技術(shù)文件的評(píng)審，評(píng)審人員明明不懂還提出很多問題，還要費(fèi)很大力氣給他們解釋。在以往的項(xiàng)目中，雖然公司的程序文件中規(guī)定評(píng)審沒通過(guò)就不能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，但如果進(jìn)度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進(jìn)度要緊。但是在這個(gè)項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)方案經(jīng)過(guò)幾次討論都沒有結(jié)果。項(xiàng)目經(jīng)理陳工為了保證進(jìn)度，向采購(gòu)部提出提前采購(gòu)設(shè)備，采購(gòu)部以設(shè)計(jì)方案沒有定稿為理由拒絕處理。無(wú)奈陳工找了好幾次公司領(lǐng)導(dǎo)，最終領(lǐng)導(dǎo)拍板可以提前采購(gòu)。項(xiàng)目就這樣在不斷的爭(zhēng)執(zhí)過(guò)程中進(jìn)行，每次爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)陳工就去找公司領(lǐng)導(dǎo)。如此多次爭(zhēng)執(zhí)后，陳工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系文件中規(guī)定那么多評(píng)審純粹是浪費(fèi)時(shí)間，希望修改。按照計(jì)劃，現(xiàn)在項(xiàng)目應(yīng)該進(jìn)行到測(cè)試階段，但實(shí)際上項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)還未通過(guò)評(píng)審。 A 公司的質(zhì)量管理體系在建立和運(yùn)行中存在的主要問題。質(zhì)量管理體系在建立時(shí)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的重視與員工的有效參與。借鑒其他公司建立的質(zhì)量體系很有可能不符合本公司的實(shí)際。建立的質(zhì)量體系本身沒有經(jīng)過(guò)評(píng)審。以往項(xiàng)目的質(zhì)量管理流于形式，使得質(zhì)量體系不能得到完善與改進(jìn)。在質(zhì)量體系的運(yùn)行過(guò)程中，對(duì)于如今的重點(diǎn)項(xiàng)目，沒有結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施發(fā)現(xiàn)質(zhì)量體系本身的不足。參與項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)審會(huì)議的人員，對(duì)于自己的職責(zé)認(rèn)識(shí)不清。缺乏變更控制流程，這往往導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量失控。項(xiàng)目組成員以及參與項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)審的人員缺少項(xiàng)目質(zhì)量保證、質(zhì)量控制相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。 A 公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述實(shí)施 A 公司質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟。首先自己學(xué)習(xí)、掌握公司質(zhì)量體系建設(shè)相關(guān)專業(yè)知識(shí)。與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，使之認(rèn)識(shí)到制定并執(zhí)行質(zhì)量管理體系的重要性，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。根據(jù)公司實(shí)際情況、草擬一份質(zhì)量體系文件。要求公司各部門參與制定質(zhì)量體系，做好分工，并明確各部門在質(zhì)量體系制定工作中的職責(zé)及相關(guān)責(zé)任人。對(duì)于制定的質(zhì)量體系，組織相關(guān)專家、公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)審。質(zhì)量體系已經(jīng)批準(zhǔn)，嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。對(duì)于當(dāng)前的重點(diǎn)項(xiàng)目，主動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理溝通，從質(zhì)量管理角度，給項(xiàng)目經(jīng)理相關(guān)建議，如，增加變更控制、精簡(jiǎn)不必要的評(píng)審環(huán)節(jié)等。（1）、（2）和（3）過(guò)程。A公司在建立質(zhì)量管理體系后，應(yīng)定期對(duì)質(zhì)量管理體系的運(yùn)行進(jìn)行內(nèi)部審核和（4）。質(zhì)量體系內(nèi)部審核屬于質(zhì)量管理中的（5）過(guò)程。（1）質(zhì)量規(guī)劃，（2）質(zhì)量保證，（3）質(zhì)量控制，（4）外部審核，（5）質(zhì)量保證某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP 等若干子項(xiàng)目。由該信息技術(shù)有限公司的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張工全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。張工認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測(cè)試。張工制訂了詳細(xì)的測(cè)試計(jì)劃用來(lái)管理項(xiàng)目的質(zhì)量。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，他通過(guò)定期發(fā)給客戶測(cè)試報(bào)告來(lái)證明項(xiàng)目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對(duì)勁，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。？（1）張工沒有為項(xiàng)目制定一個(gè)可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極地實(shí)施之。（2）僅向用戶提交測(cè)試報(bào)告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況的報(bào)告，溝通方式單一、容易誤導(dǎo)用戶、容易導(dǎo)致客戶/用戶不必要的擔(dān)心。，項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？（1）質(zhì)量責(zé)任與人員分工。（2）組織結(jié)構(gòu)。（3）程序與過(guò)程。（4）質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)。（5）質(zhì)量管理所需的資源。（6）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。？項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？（1）張工應(yīng)該首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃。（2）采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)等。（2）提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施如建議的糾正措施、對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃可能的更新、對(duì)組織資產(chǎn)可能的更新、變更請(qǐng)求等。（1）質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)。（2）達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同目的。（3）質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入。（4）一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對(duì)象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過(guò)系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來(lái)保證項(xiàng)目的質(zhì)量。（6）質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。小趙被任命為某軟件開發(fā)項(xiàng)目的專職質(zhì)量管理人員，他此前只有過(guò)三個(gè)月的軟件開發(fā)經(jīng)歷。項(xiàng)目經(jīng)理李工要求他按照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中的工作安排，按時(shí)做好檢查，發(fā)現(xiàn)問題隨時(shí)匯報(bào)。項(xiàng)目啟動(dòng)后，由于進(jìn)度緊張，項(xiàng)目組經(jīng)常加班，小趙在質(zhì)量檢查中，總會(huì)遇到這樣那樣的問題，例如，計(jì)劃時(shí)間點(diǎn)已到，工作卻沒有按時(shí)完成，因此，無(wú)法開展檢查；相關(guān)人員工作太忙，無(wú)法配合檢查等。不久，項(xiàng)目組成員對(duì)小組的工作頗有怨言，說(shuō)他不懂技術(shù)，還得浪費(fèi)時(shí)間跟他解釋，有的還說(shuō)進(jìn)度已經(jīng)這么緊張了，他不幫忙卻來(lái)添亂。小趙很無(wú)奈，將這些情況匯報(bào)給項(xiàng)目經(jīng)理李工，李工也覺得比較棘手，要求小趙盡量在不打擾大家工作的情況下執(zhí)行檢查。項(xiàng)目組在超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)中完成了編碼任務(wù)，雖然天天加班，但進(jìn)度還是延誤了20%，此時(shí)己經(jīng)不能按原計(jì)劃開展測(cè)試工作，項(xiàng)目經(jīng)理李工決定調(diào)整計(jì)劃，不劃分測(cè)試階段，將所有模塊一次集成后統(tǒng)一開始測(cè)試。軟件模塊集成后，頭一輪測(cè)試剛開始就出現(xiàn)了致命錯(cuò)誤，導(dǎo)致測(cè)試元法繼續(xù)，李工只好讓開發(fā)人員先修復(fù)軟件，之后再提交側(cè)試，隨后的測(cè)試過(guò)程更加混亂，由于模塊由不同人員開發(fā)，需要不同的人來(lái)修改，常常是已修復(fù)的BUG，在修復(fù)其他的BUG之后又再次出現(xiàn)，開發(fā)人員不停修改，項(xiàng)目交付時(shí)間臨近，程序中還有大量BiJG沒有修復(fù)。？沒有根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況制定質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量保證計(jì)劃小趙作為專職的質(zhì)量管理人員缺乏相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)沒有對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量偏差進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控和糾偏項(xiàng)目經(jīng)理李工在測(cè)試過(guò)程中不劃分階段一次集成的做法違背了項(xiàng)目質(zhì)量管理的客觀規(guī)律項(xiàng)目組成員對(duì)質(zhì)量管理工作的重視程度不足沒有采用配置管理流程，作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何做好質(zhì)量管理？根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況制定質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量保證計(jì)劃按照制定的質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量保證計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)小趙加強(qiáng)質(zhì)量管理知識(shí)的培訓(xùn)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行及時(shí)跟蹤并及時(shí)糾偏按照嚴(yán)格的測(cè)試流程管理和執(zhí)行測(cè)試在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中加強(qiáng)質(zhì)量管理工作重要性的宣傳和培訓(xùn)，使項(xiàng)目組成員充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量管理的重要性并積極配合質(zhì)量管理工作采用配置管理流程來(lái)管理變更A公司承接了一個(gè)電信行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)項(xiàng)目，質(zhì)量要求非常高。項(xiàng)目經(jīng)理小趙制定了項(xiàng)目的整體計(jì)劃，將項(xiàng)目劃分為需求、設(shè)計(jì)、編碼和測(cè)試四個(gè)階段，他將測(cè)試階段預(yù)留了大量時(shí)間，以便開展充分的測(cè)試工作。需求分析完成后，項(xiàng)目組編寫了《需求分析報(bào)告》，項(xiàng)目經(jīng)理小趙召集部分骨干人員召開評(píng)審會(huì)。為了盡快進(jìn)入下一階段工作，評(píng)審會(huì)從早上 9 點(diǎn)一直開到晚上 9 點(diǎn)，終于把全部的文件都審?fù)炅?。評(píng)審組找到了幾處小問題，并當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行了修改，項(xiàng)目經(jīng)理宣布可以進(jìn)入設(shè)計(jì)階段了。編程結(jié)束后，進(jìn)入了測(cè)試階段。第一輪測(cè)試，發(fā)現(xiàn)了 70個(gè)缺陷。項(xiàng)目組對(duì)發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行了修改，又重新提交了測(cè)試。第二輪又發(fā)現(xiàn)了 100 多個(gè)缺陷，就這樣反復(fù)修改和測(cè)試，直到第六輪，發(fā)現(xiàn)了 33 個(gè)缺陷。各輪發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)如下：輪數(shù)：第一輪第二輪第三輪第四輪第五輪第六輪 缺陷數(shù)：118158這時(shí)，小趙終于松了一口氣，由于第六輪只剩下 30 個(gè)缺陷，他覺得測(cè)試工作應(yīng)該很快就會(huì)結(jié)束了。沒有指定質(zhì)量管理計(jì)劃沒有指定專門的質(zhì)量管理員評(píng)審會(huì)開的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，效率太低評(píng)審沒有質(zhì)控人員、客戶代表參加評(píng)審工作流于形式測(cè)試用例指定的不合理測(cè)試計(jì)劃沒有指定好沒有階段性評(píng)審導(dǎo)致項(xiàng)目的缺陷太多，并畫出測(cè)試缺陷的趨勢(shì)圖。根據(jù)趨勢(shì)圖分析“小趙覺得測(cè)試工作很快就會(huì)結(jié)束了”是否有道理，并分析原因。沒有道理，因?yàn)榘凑遮厔?shì)圖缺陷數(shù)并沒有呈現(xiàn)規(guī)律性遞減趨勢(shì)，而是忽高忽低，因此無(wú)法得出之后的測(cè)試缺陷數(shù)能夠減少。需求缺陷、設(shè)計(jì)缺陷、編碼缺陷、測(cè)試缺陷。項(xiàng)目的質(zhì)量管理重點(diǎn)完成以下工作：質(zhì)量管理計(jì)劃的制定指定質(zhì)量控制人員階段性評(píng)審質(zhì)量控制質(zhì)量保證單元測(cè)試、集成測(cè)試、系統(tǒng)測(cè)試和運(yùn)行測(cè)試案例一：2014年，H公司招標(biāo)某項(xiàng)目，王先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過(guò)發(fā)布需求建議書，以及談判和評(píng)估，最終A公司中標(biāo)，為其提供 IP 電話設(shè)備。宏達(dá)公司作為 A公司 的代理商，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。該項(xiàng)目的施工周期是三個(gè)月。由A公司負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，宏達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作和管理。A公司和宏達(dá)公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著 A公司 不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，而宏達(dá)公司雖然有很大的利潤(rùn)，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露出來(lái)。H公司要求宏達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及 A公司 的設(shè)備問題。因而，宏達(dá)公司要求 A公司 予以配合。但由于開發(fā)周期的原因，A公司無(wú)法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。為完成此項(xiàng)目，宏達(dá)公司只好不斷將A公司 的最新升級(jí)系統(tǒng)(軟件升級(jí))提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。又經(jīng)過(guò)了3個(gè)月，H公司終于通過(guò)了最初驗(yàn)收。在宏達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級(jí)工作直到完全滿足RFP 的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2002年底，A公司 由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國(guó)的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無(wú)法完成。該項(xiàng)目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。在很多IT項(xiàng)目中，由于競(jìng)爭(zhēng)和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度集中在某一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的角色身上。在本案例中，宏達(dá)公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。？一般情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目，可以充分利用項(xiàng)目采購(gòu)管理一章的知識(shí)，了解自己公司在項(xiàng)目中的位置，對(duì)買方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對(duì)于RFP中過(guò)高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說(shuō)明。在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。，你覺得應(yīng)如何制定有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案嗎？在全面分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實(shí)、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險(xiǎn)管理的措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的工作程序等。案例二：A公司為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。也就是說(shuō)所有的投資由A公司方負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營(yíng)商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司作分成。同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)軟件公司(A公司)和C公司一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說(shuō)同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營(yíng)商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C公司的平臺(tái)上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)。整個(gè)項(xiàng)目A公司投資超過(guò)兩百萬(wàn)，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等?，F(xiàn)在A公司所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營(yíng)商口頭聲稱還會(huì)履行合同，按照原來(lái)的分成比例給A公司分成。但是A公司無(wú)法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無(wú)法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞。首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對(duì)項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會(huì)出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對(duì)于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商出現(xiàn)平臺(tái)停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。最后，公司需要對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運(yùn)營(yíng)商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營(yíng)商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任？如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任？(1)從商業(yè)模式看，A與運(yùn)營(yíng)方實(shí)際都是投資方，運(yùn)營(yíng)方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像