【正文】 第一篇：安順卷煙物流中心的優(yōu)化管理安順卷煙物流中心的優(yōu)化管理安順位于貴州省中西部，下轄五縣一區(qū)（平壩、鎮(zhèn)寧、關(guān)嶺、普定、紫云縣和西秀區(qū)），轄區(qū)內(nèi)卷煙零售客戶約11000戶，分布較散，城郊和農(nóng)網(wǎng)的送貨線路較多，%，2009年卷煙配送量已近9萬大箱。在煙草行業(yè)大力推進現(xiàn)代卷煙物流的發(fā)展進程中，安順市煙草公司在實現(xiàn)了“一庫式”集中管理之后，以線路優(yōu)化整合為切入點，有效探索降低物流成本的新途徑，收到顯著效果。實現(xiàn)“一庫式”管理安順卷煙物流中心位于全市地理位置的中心，交通便利，卷煙配送的區(qū)位優(yōu)勢得天獨厚。2006年初安順卷煙物流中心成立后，即確立了發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢，實現(xiàn)全省煙草真正“一庫式”配送的目標。為此，物流中心開始了大規(guī)模的并庫和線路優(yōu)化進程。2006年5月，物流中心完成了全市并庫工作，先后撤并了西秀、鎮(zhèn)寧、平壩、普定、關(guān)嶺、紫云6個分庫，根據(jù)當(dāng)時的交通和物流倉儲條件，成立了關(guān)嶺、紫云中轉(zhuǎn)站，率先成為貴州省煙草首家“一庫式”卷煙倉儲管理和配送的地市級公司。據(jù)不完全統(tǒng)計，“一庫式”管理完成后，卷煙倉庫面積減少了2500平方米，送貨員從撤并前的78人減少為51人，送貨車從41輛減為28輛，噴碼設(shè)備從原來的6臺（套）減為2臺（套），分揀配送人員從40人減少為33人。至2006年10月初。分揀到戶率從原來的84%提高到100%，實現(xiàn)分揀到戶、送貨到戶率兩個百分之百。與此同時，在2006~2009年，安順市煙草公司通過論證，還明確了“條件成熟即撤站，實現(xiàn)中心百分之百直送”的工作思路，充分利用每年4~8月的配送淡季，專門抽調(diào)人員成立了優(yōu)化整合物流資源工作組，進行配送線路整合。到2009年底前，撤消了關(guān)嶺中轉(zhuǎn)站，配送機構(gòu)從原來的“一中心二站點”變?yōu)椤耙恢行囊徽军c”，配送線路從2006年的180條減少為105條，物流中心的人員編制從166人降至101人，“一庫式”集中配送優(yōu)勢得到充分顯現(xiàn)。2010年7月，安順市煙草公司將原來由紫云中轉(zhuǎn)站配送的片區(qū)收回物流中心直送。調(diào)整收回物流中心直送的線路12條，直送客戶546戶，%，為最終實現(xiàn)撤并中轉(zhuǎn)站邁出了重要一步。同時還完成了客戶資料調(diào)整，撤消紫云送貨三組，對現(xiàn)有紫云自行配送的區(qū)域進行線路優(yōu)化整合，將以往“一輛中轉(zhuǎn)車中轉(zhuǎn)入庫，次日分組送貨”的方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸M送貨車對調(diào)直接送貨”，為2011年不再租用中轉(zhuǎn)庫作好充分準備。線路優(yōu)化整合按照“積極穩(wěn)妥、分步實施”的原則，安順市煙草公司物流中心把線路優(yōu)化作為降低物流成本的切入點。3年來，通過分階段的線路優(yōu)化，使配送資源合理利用，物流配送成本不斷降低，卷煙配送更加高效。1．并庫期：以優(yōu)化送貨順序、保障配送順暢為主并庫期于2006年基本完成，主要是針對以各縣營銷部為始出發(fā)點的原線路送貨順序進行重新編排調(diào)整，使之適應(yīng)以物流中心為始出發(fā)點的“一庫式”配送需要，確保送貨順暢、平穩(wěn)，達到提高送貨效率的目的。2．整合期：以優(yōu)化送貨線路、壓縮配送空間為主整合期于2008年前完成，主要是針對原送貨線路設(shè)計不合理、各組工作量不均衡、線路節(jié)點過多的現(xiàn)象，對送貨線路進行重新編排設(shè)計，打破行政區(qū)劃，實行跨區(qū)域配送，壓縮空間，調(diào)勻各組工作量，達到提高車輛裝載效率的目的。3．發(fā)展期：以優(yōu)化送貨周期，提升配送效率為主發(fā)展期于2009年完成。在整合期后，線路可供優(yōu)化壓縮的空間已不大，相對達到了平衡點。為尋求突破，在進一步加大跨區(qū)域整合的同時，通過開展客戶訪送周期調(diào)整，積極尋求降低物流配送成本的新方式。4．提升期：以優(yōu)化送貨方式、體現(xiàn)區(qū)位特點為主提升期于2010年開始實施，主要是結(jié)合安順地域和區(qū)位特點，撤并中轉(zhuǎn)站，進一步確立以物流直送到戶為主，約時取貨與委托送貨為輔，營銷接力送貨為補充，三種送貨方式相結(jié)合，既保證送貨服務(wù)覆蓋到位，又能合理利用各種配送資源。案例與實踐1．普定縣煙草配送線路優(yōu)化這是安順煙草物流進入整合階段后，一次典型的以線路重組、空間壓縮為主要手段的優(yōu)化案例。2007年時，普定片區(qū)有送貨組6個，送貨人員6人，送貨線路30條，零售戶1760戶，每組日均送貨戶數(shù)為59戶，日均送貨量約150件。因普定11個鄉(xiāng)鎮(zhèn)大部分都產(chǎn)煤，鄉(xiāng)村公路毀損、擁堵現(xiàn)象嚴重，嚴重影響卷煙送貨，加上原送貨線路設(shè)計不合理、各送貨組之間以及各日程的工作量極不均衡、原訪送周期不合理等問題突出，致使送貨效率低下。為解決上述問題，2007年6月，物流中心在大量實地調(diào)研和測算的基礎(chǔ)上，結(jié)合道路好壞與遠近、客戶分布與銷量，對普定送貨線路進行了大規(guī)模優(yōu)化整合，重新編排送貨線路，重新劃分客戶訪送周期，重新設(shè)定客戶訪送日程。優(yōu)化調(diào)整后，減少了送貨線路5條、送貨車1輛、送貨人員2名，各組在正常工作時間內(nèi)配送客戶增加了11戶；物流中心每年可減少人員、車輛費用約13萬元；各送貨組及各日程的工作量更為均衡、合理；車輛裝載效率明顯提升，各組服務(wù)客戶數(shù)量及服務(wù)水平均有了大幅提高。2．訪送周期調(diào)整當(dāng)線路空間壓縮達到一定程度、各組工作量相對飽和后，必須尋求新的優(yōu)化領(lǐng)域，客戶訪送周期就是一個大有作為的空間。安順全市原有卷煙零售客戶約11000戶，約80%是一周一訪，20%為半月一訪，一月一訪的不足100戶。根據(jù)調(diào)查與統(tǒng)計，有近30%的客戶每月僅需一次供貨就可滿足其一個月的正常銷售，其他客戶一月兩次供貨即可滿足，僅有極少數(shù)客戶需要多次供貨，但這完全可以通過客戶經(jīng)理引導(dǎo)客戶進貨或以補貨的方式解決。2009年5月，物流中心開始對全市卷煙零售客戶訪送周期進行調(diào)整，并且首先選擇了12條農(nóng)網(wǎng)送貨線路進行試點。3個月的運行結(jié)果顯示，客戶卷煙銷量并沒有因周期調(diào)整而下降，客戶的經(jīng)營資金也沒有因單次進貨量增加而周轉(zhuǎn)困難。相反，因訂貨機會減少，客戶配合度反而提高，訂貨成功率、送貨成功率也有所提高。在試點運行的基礎(chǔ)上，2009年9月，安順物流中心擬定了《安順市卷煙零售客戶訪送周期調(diào)整推廣實施方案》，調(diào)整后，全市統(tǒng)一取消了一周一訪，以半月一訪為主，約占80%，一月一訪為輔，約占20%，既保證了主流客戶的供貨需求與市場穩(wěn)定，又滿足了卷煙配送服務(wù)的覆蓋到位。11月全面推行該方案后，物流中心減少了送貨車輛10輛、送貨人員15人，營銷中心電訪人員也減少了3人，據(jù)粗略估算，每年因此可節(jié)約人員、車輛費用近200萬元。更為突出的是，車輛裝載率提高到80%以上。通過實施“一庫式”集中管理，安順卷煙物流中心在線路優(yōu)化整合方面不斷提升，結(jié)合訪銷周期的優(yōu)化調(diào)整，控制卷煙配送物流成本收到顯著效果，如表1所示。經(jīng)驗總結(jié)通過多年的線路優(yōu)化實踐和總結(jié)，安順卷煙物流中心逐步摸索出成功的優(yōu)化經(jīng)驗：1．上下齊心、部門協(xié)同線路優(yōu)化工作不是物流中心單方面的工作，它涉及到營銷、信息、專賣、網(wǎng)建等部門，特別是前期對客戶送貨周期及送貨方式的調(diào)整，后期對客戶的宣傳及系統(tǒng)資料維護，都必須取得市專賣局相關(guān)部門的支持。只有互相配合、統(tǒng)一行動，才能實現(xiàn)優(yōu)化方案無縫對接、平穩(wěn)實施。2．制定規(guī)劃、穩(wěn)步推進送貨線路優(yōu)化要統(tǒng)籌全局，明確各階段的優(yōu)化重點，有目的地實施推進。3．注重調(diào)研、講求實效在沒有智能線路優(yōu)化系統(tǒng)作為支撐的情況下，線路編排是否合理，優(yōu)化方案是否可行，關(guān)鍵在于認真調(diào)研。準確掌握客戶分布、卷煙銷量、道路情況等基礎(chǔ)資料，是線路優(yōu)化的基礎(chǔ)工作。４．打破區(qū)域、順向物流在優(yōu)化過程中，要注重打破行政