【正文】 第一篇：怎樣利用年終獎激勵人才留住員工怎樣利用年終獎激勵人才留住員工運用年終的激勵方法，誠心誠意留住員工才是正道。馬斯洛的五層次需求論顯示，人的基本需求得到滿足后才會去考慮更高層次的欲望。同樣，在薪酬這種保證生存需求的表達方式之外，當(dāng)企業(yè)給予員工更高層次的滿足時，才足以激發(fā)員工的工作熱情和忠誠度。近期針對跳槽原因的調(diào)查顯示，“出于個人職業(yè)發(fā)展考慮”的跳槽占據(jù)第一位，“對原公司薪酬福利不滿”只是跳槽的第二大動因，排在其后的則是“對公司發(fā)展前景不滿意”和“原公司沒有足夠的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會”。顯見的是，錢盡管十分重要，但已不是職場人最為關(guān)注的要素。尤其對中高級人才而言，在涉及薪酬和更好發(fā)展機會的二選一時，他們往往毫不猶豫地選擇后者。獵頭公司對全國126家公司的人力資源經(jīng)理調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，2010年最流行的留人方式就是“事業(yè)留人”，其中62%的人力資源經(jīng)理選擇了這一項，另有23%的選擇了金錢留人，采用感情留人的比例則僅為15%.在事業(yè)留人上，首選通過“幫助員工制定未來職業(yè)發(fā)展目標(biāo)”方式的，占參與調(diào)查人員的52%，其次是提供個性化的學(xué)習(xí)和發(fā)展機會，如在職EMBA培訓(xùn)、工作輪崗等，占20%.翰德國際報告同樣指出，提供更多領(lǐng)導(dǎo)力、指導(dǎo)計劃及員工培訓(xùn)深造項目被視作最有效的留住優(yōu)秀人才的途徑。專家表示，顯然當(dāng)前職場的就業(yè)觀中，“成就感”已成為極為重要的因素，單純的薪酬激勵已無法成為挽留員工的決定性因素，企業(yè)應(yīng)提高員工參與經(jīng)營活動的深入度，給予員工更多說出自己改進工作的建議的機會，從而提高其歸屬感和成就感。第二篇：怎樣留住人才關(guān)鍵要踐諾守約須在尊重人才的價值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)崗位、聘任技術(shù)職務(wù)，使人才有價值“認(rèn)可感”、受“信任感”；二是給任務(wù)、壓擔(dān)子，讓人才攻關(guān)鍵、解難題，使人才有“成就感”；三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有“光榮感”；四是待遇從優(yōu)，使人才有“幸福感”、“滿足感”。真情招人，即在引進人才時要有真情實意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點企業(yè)門面而故作姿態(tài)，招搖引賢，不要為粉飾企業(yè)外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實際上是對人才的變相扼殺。真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會念經(jīng)；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。真摯待人，即在對待人才的態(tài)度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負(fù)相思意，不可急功近利，對人要求過高；更不可求全責(zé)備，容不得人一點過失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅(qū)逐。企業(yè)在管理上要嚴(yán)格、規(guī)范、精細(xì)化，為人才構(gòu)筑出施展抱負(fù)的平臺，并能健全學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制，為其搭起自我加壓，自強素質(zhì)，不斷提高業(yè)務(wù)技能的橋梁，充分激發(fā)敬業(yè)激情。同時，要在工作、生活和學(xué)習(xí)上多與之溝通、交流，加強引導(dǎo)，并及時排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。人才是企業(yè)的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中做大做強，永遠立于不敗之地。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有容人胸懷發(fā)揮人才積極性六原則一個高明的領(lǐng)導(dǎo)人，對待下屬人員要善于在信任中運用他，以充分發(fā)揮他的積極性。用人要做到工作與才能相適應(yīng)。要了解下級能干什么，從而委派到最能發(fā)揮其特長的地方，揚長避短，發(fā)揮人才優(yōu)勢；工作與人的性格相適應(yīng)。對每一種工作進行精密的分析，確定這項工作的性質(zhì)，難易程度，所需學(xué)歷、能力、經(jīng)驗等，據(jù)此安排適合這項工作的人，使其發(fā)揮專長；把不同性格的人放在不同崗位上，不僅各得其所，各遂其志，更有利于長處的發(fā)揮；人員搭配要取長補短。在人員搭配上，要運用知識互補、能力互補與性格互補的原則，以便互相取長補短，共同提高；要定時進行必要的人員交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大膽地讓人家去工作。對于聰明的老板來說，企業(yè)的人才就好像自己的賬目上的金錢，要做到心中有數(shù)，并運用恰當(dāng)。允許人才選擇崗位。在滿足企業(yè)需要的條件下，允許個人根據(jù)自己的特長、愛好，選擇崗位。要加強對各類人才的管理。建立起一套行之有效的人才選擇、使用、保護、交流、升降、培訓(xùn)等制度。建立人才坐標(biāo)系，動態(tài)進行人才標(biāo)記什么是優(yōu)秀人才？不同的企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。通常，我們定義為：；，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領(lǐng)或影響團隊；，個人的價值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致。但是真正長時期符合并達到這些標(biāo)準(zhǔn)的人才并不多，大多數(shù)人才基本上符合其中的某個條件。所以，企業(yè)應(yīng)該用自己對優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)定期掃描現(xiàn)有員工，及時調(diào)整對優(yōu)秀人才的標(biāo)記，讓80%的資源流向創(chuàng)造出80%的價值和業(yè)績的那20%的員工。就我所服務(wù)的企業(yè)而言，每年都會對員工進行價值的重新評價，包括員工短期價值和長期價值的動態(tài)評估。根據(jù)我們對優(yōu)秀人才定義標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分子項，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實相應(yīng)比較，來最終確定每個員工的綜合價值，保持人才庫中員工的評級和人才坐標(biāo)的動態(tài)變化。每年將人才標(biāo)記結(jié)果和評價內(nèi)容通知個人，讓企業(yè)和個人都非常清楚地了解今后向哪個方向進行改良。只有在這個基礎(chǔ)上，談保持和創(chuàng)造人才才有現(xiàn)實意義。否則，對象搞錯了，既勞民傷財又浪費感情。遵循2/8原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質(zhì)人才企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當(dāng)中，也要及時分配到人力資源的投入上。正因為資源的有限性，才要講投入產(chǎn)出比，根據(jù)對人才的評價結(jié)果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。但在優(yōu)勢資源傾斜的同時，也要保持適度的內(nèi)部競爭。對于企業(yè)中可以進行競爭的職務(wù)和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。及時給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟回報和發(fā)展機會及時的獎勵勝過無數(shù)甜言蜜語，畢竟這是個現(xiàn)實的經(jīng)濟社會。當(dāng)然，這要求企業(yè)具有很強的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務(wù)實精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊伍。對于經(jīng)濟獎勵，相比較而言，及時比數(shù)量更加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對于發(fā)展機會或者嘗試機會，雖然企業(yè)可能會為此付出一些代價，但成功的幾率還是非常大的。個性化精神獎勵除一些大眾化的福利獎勵外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵和慰問。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業(yè)自身的個性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。例如，對于公司的重要骨干，高層在沒有預(yù)先知會其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關(guān)心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的住院慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃……建立利益共同體和長期利益分享計劃對于企業(yè)所認(rèn)定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。通過這種長期利益與風(fēng)險共享的機制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機制