建立學(xué)習(xí)型組織的四重功效(已修改)
2025-10-16 09:34 本頁面
【正文】 第一篇：建立學(xué)習(xí)型組織的四重功效建立學(xué)習(xí)型組織的四重功效講師：邱昭良很多人在對(duì)學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，認(rèn)為學(xué)習(xí)就是培訓(xùn)，沒有意識(shí)到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)自己的意義和價(jià)值以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，所以誤以為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織只是培訓(xùn)部門的工作。事實(shí)上，人人都是培訓(xùn)師，都是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的推動(dòng)者，因此，要對(duì)學(xué)習(xí)型組織部門之間的協(xié)同達(dá)成共識(shí)，認(rèn)識(shí)到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的意義與價(jià)值，培養(yǎng)責(zé)任感，提高參與度。圖1學(xué)習(xí)型組織的四重功效如圖1所示，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)于企業(yè)、組織的發(fā)展來說有四重功效：適應(yīng)環(huán)境變化、強(qiáng)化核心能力、有效管理知識(shí)以及共同創(chuàng)造未來，它們也是伴隨組織成長的四個(gè)境界。因此，并非只有管理規(guī)范的大企業(yè)或者快速成長中的中小企業(yè)才能創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，即使是瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，也能通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織煥發(fā)生機(jī)與活力。一、適應(yīng)環(huán)境變化創(chuàng)新和適變是看待學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)重要視角，學(xué)習(xí)型組織核心本質(zhì)的精髓之一就是讓組織提高學(xué)習(xí)應(yīng)變能力。案例——柯達(dá)：百年企業(yè)的沉浮——伊士曼柯達(dá)公司，簡(jiǎn)稱柯達(dá)公司，是一家百年老店，一度是攝影行業(yè)的佼佼者和攝影的代名詞，柯達(dá)膠卷一直占有很大的市場(chǎng)份額。然而，這樣一家公司在2012年1月向紐約地方法院申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)?？逻_(dá)之所以走到這一步，是因?yàn)槠滢D(zhuǎn)型緩慢。諷刺的是，這一惡果是由柯達(dá)自己造成的。1975年，柯達(dá)率先發(fā)明了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。1976年，柯達(dá)將數(shù)碼攝像技術(shù)應(yīng)用于航天領(lǐng)域，由此引發(fā)了數(shù)碼攝像的一場(chǎng)革命，當(dāng)時(shí)柯達(dá)公司的創(chuàng)新能力非常強(qiáng)。從2000年開始，柯達(dá)在數(shù)碼業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型進(jìn)展逐漸緩慢下來，當(dāng)時(shí)，其數(shù)字產(chǎn)品在銷售收入中占20%，而直到2010年，這一銷售比例也僅為21%，始終沒有突破和進(jìn)展。在數(shù)碼相機(jī)成為主流，膠卷市場(chǎng)迅速萎縮的宏觀大背景下，柯達(dá)無所建樹，沒有體現(xiàn)出很強(qiáng)的轉(zhuǎn)型和應(yīng)變能力，最終陷入困局。由此可見，柯達(dá)的申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)源于其學(xué)習(xí)能力的下降。這既有內(nèi)部因素的影響，也有外部環(huán)境的影響。在學(xué)習(xí)型組織的理論研究中，著名學(xué)者Reg Revans教授提出了一個(gè)公式：L≥C其中，L是指Learn，即組織學(xué)習(xí)；C即Change，指內(nèi)外環(huán)境的變化。公式的含義是：為了生存，組織學(xué)習(xí)（Learn）的速度必須大于等于環(huán)境變化（Change）的速度。如果學(xué)習(xí)的速度慢于環(huán)境變化的速度，企業(yè)就有可能被淘汰，柯達(dá)的遭遇便是例證。所以說，組織學(xué)習(xí)的速度、質(zhì)量和水平?jīng)Q定著組織的生死存亡。對(duì)柯達(dá)而言，外部環(huán)境變化飛快，數(shù)碼攝像機(jī)取代膠卷攝像機(jī)的速度突飛猛進(jìn)，在這樣的背景下，要求組織轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)速度也要非常快。然而，柯達(dá)被過去的成功所拖累，柯達(dá)的員工養(yǎng)成了根深蒂固的經(jīng)驗(yàn)主義心智模式，其認(rèn)為自身具有在傳統(tǒng)膠卷這一主流業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，這種心態(tài)導(dǎo)致整個(gè)公司的態(tài)度非常保守。2000年以后，引領(lǐng)柯達(dá)變革的CEO出走，柯達(dá)引進(jìn)了一位新的CEO，新進(jìn)CEO制定了新的業(yè)務(wù)規(guī)劃，也試圖引導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型，然而，柯達(dá)許多中高層的領(lǐng)導(dǎo)不以為然，甚至陽奉陰違。數(shù)年后，由于無法推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革，新進(jìn)CEO也被迫離開。后來企業(yè)又換了幾任CEO，基本都沒有起色，最終只能淪為接受破產(chǎn)保護(hù)的境地。所以說，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型緩慢、應(yīng)變能力下降是源于過程的成功所帶來的固有的心智模式?？逻_(dá)的經(jīng)歷與管理學(xué)上的溫水煮青蛙的寓言相似：在外界環(huán)境發(fā)生潛在的重要的顛覆性變革的大背景下，企業(yè)如同溫水中的青蛙，由于水是用文火慢慢加熱，水溫變化緩慢，青蛙感覺不到，等到水溫已經(jīng)很高，青蛙想要跳出時(shí)，已經(jīng)喪失了行動(dòng)能力，只能被活活地煮死。同樣，很多企業(yè)正是坐在自己的功勞薄上，沉湎于過去的輝煌，逐漸喪失了警惕性、學(xué)習(xí)應(yīng)變能力，最終被環(huán)境所淘汰。可見，成功也能種下失敗的種子。因此，即便一家企業(yè)現(xiàn)在是行業(yè)中的佼佼者，也絕不能掉以輕心，必須時(shí)刻謹(jǐn)記，不斷維持和提高組織學(xué)習(xí)能力，尤其是創(chuàng)新應(yīng)變的能力。案例——聯(lián)合利華的崛起——1995年，聯(lián)合利華在荷蘭的一家食品公司也曾陷入困境：公司財(cái)政緊張，產(chǎn)品質(zhì)量下降，
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