【正文】 第一篇：寶潔的人力資源管理案例分析寶潔的人力資源管理案例分析摘要：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國的“常青樹”？ 校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在，從而使得整個(gè)公司能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。關(guān)鍵詞：人力資源 校園招聘 內(nèi)部提升 特色培訓(xùn) 薪酬福利 寶潔公司（Procter amp。 Gamble），簡稱Pamp。G，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，2008年，公司全年銷售額近835億美元，是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。寶潔公司在全球有技術(shù)中心 28個(gè)，專利數(shù)量超過29000項(xiàng)。寶潔公司在全球的80多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等。寶潔是“最受MBA歡迎的50家企業(yè)” 之一，也是“最受中國大學(xué)生歡迎的外企”之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國的“常青樹”？請看其獨(dú)特的用人機(jī)制。校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在。選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國重點(diǎn)大學(xué)舉辦大規(guī)模的招聘會(huì)；通過嚴(yán)格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔在大學(xué)校園給人的感覺是“太難進(jìn)”了，即使在北大、清華，寶潔的招聘會(huì)也能擠得水泄不通。有限的幾個(gè)名額，就有數(shù)十倍甚至上百倍人去應(yīng)聘，如此激烈的競爭是罕見的。寶潔的校園招聘程序?yàn)椋呵捌诘膹V告宣傳；2邀請大學(xué)生參加其校園招聘會(huì)；網(wǎng)上申請；筆試，又細(xì)分為解難能力測試、英文能力測試和專業(yè)技能測試；5面試；6公司發(fā)出錄用通知書給本人及學(xué)校。發(fā)放錄取通知書后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會(huì)專門派一名人力資源部的員工去跟蹤服務(wù)，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當(dāng)成自己的同事來關(guān)懷照顧。寶潔公司招聘的特點(diǎn)在于：其一，大多數(shù)公司只是指派人力資源部的人去，但在寶潔，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為代理來選人。讓用人單位參與到挑選應(yīng)聘者的過程當(dāng)中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與的怪圈”。其二，科學(xué)的評估體系。與一般的國有企業(yè)不同，寶潔的招聘體系趨向全面深入，更為科學(xué)和更有針對性。改變了招人看證書、憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應(yīng)聘人，以事實(shí)為依據(jù)來考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。其三，富有溫情的“招聘后期溝通”，使應(yīng)聘學(xué)生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態(tài)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺撬患蕖钡男膽B(tài)，這也是寶潔的過人之處。它擴(kuò)展了傳統(tǒng)意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強(qiáng)的認(rèn)同感，使他們更好地融入公司文化。用人——在想象中長跑：寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)。160多年來，寶潔公司成功的秘訣之一局勢內(nèi)部提升，也就是說所有的員工是從內(nèi)部提升的，寶潔不會(huì)從外面招入一個(gè)人來作上司。公司提升員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)是員工的能力和貢獻(xiàn)，同事員工的國籍也不會(huì)影響提升。寶潔很少請獵頭公司，而是堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。第二篇：寶潔公司人力資源管理寶潔的人力資源管理案例分析摘要：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國的“常青樹”？ 校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在，從而使得整個(gè)公司能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。關(guān)鍵詞：人力資源 校園招聘 內(nèi)部提升 特色培訓(xùn) 薪酬福利寶潔公司（Procter amp。 Gamble），簡稱Pamp。G，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑蹋?008年，公司全年銷售額近835億美元，是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。寶潔公司在全球有技術(shù)中心 28個(gè)，專利數(shù)量超過29000項(xiàng)。寶潔公司在全球的80多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等。寶潔是“最受MBA歡迎的50家企業(yè)” 之一，也是“最受中國大學(xué)生歡迎的外企”之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國的“常青樹”？請看其獨(dú)特的用人機(jī)制。校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在。選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國重點(diǎn)大學(xué)舉辦大規(guī)模的招聘會(huì)；通過嚴(yán)格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔在大學(xué)校園給人的感覺是“太難進(jìn)”了，即使在北大、清華，寶潔的招聘會(huì)也能擠得水泄不通。有限的幾個(gè)名額，就有數(shù)十倍甚至上百倍人去應(yīng)聘，如此激烈的競爭是罕見的。寶潔的校園招聘程序?yàn)椋呵捌诘膹V告宣傳；2邀請大學(xué)生參加其校園招聘會(huì)；網(wǎng)上申請；筆試，又細(xì)分為解難能力測試、英文能力測試和專業(yè)技能測試；5面試；6公司發(fā)出錄用通知書給本人及學(xué)校。發(fā)放錄取通知書后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會(huì)專門派一名人力資源部的員工去跟蹤服務(wù)，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當(dāng)成自己的同事來關(guān)懷照顧。寶潔公司招聘的特點(diǎn)在于：其一，大多數(shù)公司只是指派人力資源部的人去，但在寶潔，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為代理來選人。讓用人單位參與到挑選應(yīng)聘者的過程當(dāng)中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與的怪圈”。其二，科學(xué)的評估體系。與一般的國有企業(yè)不同，寶潔的招聘體系趨向全面深入，更為科學(xué)和更有針對性。改變了招人看證書、憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應(yīng)聘人，以事實(shí)為依據(jù)來考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。其三，富有溫情的“招聘后期溝通”，使應(yīng)聘學(xué)生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態(tài)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺撬患蕖钡男膽B(tài)，這也是寶潔的過人之處。它擴(kuò)展了傳統(tǒng)意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強(qiáng)的認(rèn)同感，使他們更好地融入公司文化。用人——在想象中長跑：寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)。160多年來，寶潔公司成功的秘訣之一局勢內(nèi)部提升，也就是說所有的員工是從內(nèi)部提升的，寶潔不會(huì)從外面招入一個(gè)人來作上司。公司提升員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)是員工的能力和貢獻(xiàn)，同事員工的國籍也不會(huì)影響提升。寶潔很少請獵頭公司，而是堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。內(nèi)部提升，是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實(shí)組織中的空缺位置。內(nèi)部提升有很多的優(yōu)勢，首先，內(nèi)部人員彼此了解。董事會(huì)熟悉從公司內(nèi)部選拔出的人才，能根據(jù)其優(yōu)點(diǎn)把人才牛排刀合適的位置，授以重任也會(huì)比較放心。另一方面，內(nèi)部選拔的人熟悉情況，企業(yè)文化因此能夠得到延續(xù)。其次，內(nèi)部提升可穩(wěn)定軍心。古埃伊教授認(rèn)為，在很多企業(yè)，成為CEO被看作是”工作競爭的特等獎(jiǎng)”,這種競爭能激發(fā)高級經(jīng)理做好自己的工作。從內(nèi)部提拔CEO無疑保證了競爭框架，讓公司高層管理人員認(rèn)為干得好就能得到那個(gè)特等獎(jiǎng)，從外部招聘則會(huì)打擊這部分人的積極性。此外，內(nèi)部提升還可以防止猜忌造成的人才流失。從外部招聘CEO，本股上市高層主管會(huì)擔(dān)心新的CEO會(huì)帶來他自己的工作梯隊(duì)而不重用自己，因而另謀高就。一般來說，內(nèi)部提拔手段CEO都不會(huì)做顛覆性的人事調(diào)整，這就保證了工作隊(duì)伍的穩(wěn)定。許多公司只想著“劍走偏鋒”，用奇招怪招從別的公司挖人才。其實(shí)，挖字本身有時(shí)就包含不正當(dāng)競爭的意思，這種思想極大地制約了人才培養(yǎng)。可以這樣比喻：挖來的人才如同引來的女婿，與公司本身只是一種契約關(guān)系，與公司的親和力不夠，而公司自己培養(yǎng)的人才如同父子，與公司有一種天然的血親關(guān)系，具有極強(qiáng)的親和力和凝聚力?，F(xiàn)在有的公司常常以高薪，絞盡腦汁挖別人花巨資培養(yǎng)的人才，對公司內(nèi)部員工 的潛力不注意開發(fā)，犯不食近水而到遠(yuǎn)處挖井的錯(cuò)誤。有時(shí)卻給公司帶來“引來女婿趕走兒子”的后果，甚至導(dǎo)致一系列法律糾紛。有人——在學(xué)習(xí)中成長：寶潔公司的培訓(xùn)體系在內(nèi)以一流著稱。無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個(gè)員工提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)和商業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，以及專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)。其特點(diǎn)有三：一、全員性，公司所有員工都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。二、全程性，內(nèi)部提升制客觀上要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助其成功和發(fā)展。三、針對性，公司根據(jù)雇員的能力強(qiáng)弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。人才是一個(gè)企業(yè)成功的基礎(chǔ)，最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。寶潔（中國）公司人力資源部經(jīng)理張偉曾給出了這樣一個(gè)公司：人才=觀念+方法+投入方法為培訓(xùn)體系，投入為資金、人才的投入，觀念是該不該培訓(xùn)、會(huì)不會(huì)白花錢這兩個(gè)問題的答案。寶潔公司的答案是：員工培訓(xùn)可以為企業(yè)帶來較高的回報(bào)率，培訓(xùn)收益大約是所需投資的30倍；培訓(xùn)過的員工的效率明顯提高，企業(yè)的全員培訓(xùn)將會(huì)帶來整體效率的提高，從而加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。從短期來看，培訓(xùn)費(fèi)用對公司來說是一個(gè)不小的負(fù)擔(dān)，但作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該將眼光放長遠(yuǎn)，考慮公司的未來發(fā)展、長期發(fā)展，毅然集中這些難點(diǎn)培訓(xùn)，從根本上打造員工，雖然開始收效甚微，但是從長遠(yuǎn)的利益而言是非常明智的，實(shí)際上是為以后埋下了巨大的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但凡世界知名企業(yè)，都不會(huì)吝嗇對員工的培訓(xùn)費(fèi)用。留人——在激勵(lì)中提升:寶潔的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)主要靠薪酬福利來形成對人才的吸引力。每年，寶潔公司都會(huì)請國際知名的咨詢公司作市場調(diào)查，內(nèi)容包括同類行業(yè)的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)及時(shí)調(diào)整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。具體的薪酬包括兩部分：一塊是工資，實(shí)行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國政府要求給員工購買的福利，公司在國際上統(tǒng)一給員工的福利，以及根據(jù)中國實(shí)際給予的福利。比如休假，公司同時(shí)結(jié)合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節(jié)、也包括圣誕節(jié)。員工同時(shí)受到了中資和外資企業(yè)的福利。此外，在寶潔公司上級會(huì)經(jīng)常過問下屬的意見，及時(shí)溝通。同時(shí)當(dāng)下屬的工作取得了成績的時(shí)候，上級經(jīng)理會(huì)及進(jìn)致謝，通過感謝信或者表揚(yáng)信的方式形成對下屬的激勵(lì)。企業(yè)對人的有效激勵(lì)，人們更多的是關(guān)注對員工的直接激勵(lì)——這肯定是重要的?，F(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力制發(fā)揮出20%30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%90%。所以如果員工對分配制度或者覺得理所當(dāng)然，那么這種分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和員工需求層次的提高，面對員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定這一矛盾問題，非薪酬激勵(lì)手段被人們廣泛的應(yīng)用起來，在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。所謂非薪酬激勵(lì)，則是指通過非貨幣形式激勵(lì)手段（如關(guān)懷、尊重、表揚(yáng)等），激勵(lì)員工工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。當(dāng)一個(gè)人在物質(zhì)上基本滿足以后，來自精神上的獎(jiǎng)勵(lì)就成為需要，尊重和認(rèn)可也許是最基本的精神獎(jiǎng)勵(lì)。寶潔就非常注重對員工的尊重和認(rèn)可，使得員工的歸屬感、價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值相吻合，從而形成了對員工更高層次的激勵(lì)?！白⒅厝瞬牛匀藶楸尽?，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉