【正文】 第一篇：海爾企業(yè)文化問題：結合案例分析海爾企業(yè)文化的核心價值觀是什么，并闡述企業(yè)文化的核心價值觀對企業(yè)發(fā)展的重要影響作用。海爾企業(yè)文化的核心價值觀以人為本是海爾企業(yè)文化的核心，人的價值高于物的價值，海爾突出以人為本的理念，提出“賽馬不相馬”的理念，力倡團隊精神和團隊文化，充分兼顧職工個人的利益、人生目標及愛好志向，充分調動每個員工的積極性，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的共同事業(yè)貢獻力量。這就是海爾文化的核心。創(chuàng)新是海爾的靈魂，是企業(yè)長久不衰的秘訣所在。海爾自2000年以來，打破以往的組織結構，成立物流，商流，資金流三個中心，改變過去的金字塔組織系統(tǒng)，實現(xiàn)扁平式結構，大大加快了對市場的反應速度，快速反應，流程再造，柔性生產(chǎn)，海爾的發(fā)展之路就是創(chuàng)新之路。優(yōu)秀的企業(yè)文化是在信任的基礎上激發(fā)全體員工的個人創(chuàng)造性和發(fā)展能力，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和生活條件，推動企業(yè)員工進行有效地學習重視人的文化和素質的提高，使企業(yè)成為一個學習型組織。與此同時，要在企業(yè)目標上與一些值得長期追求的人類理想連在一起，鼓勵員工為實現(xiàn)共同的目標和價值觀而共同努力，并適當關注員工事業(yè)成就感的需要。海爾做到了，海爾企業(yè)文化最核心的部分就是體現(xiàn)了對兩部分人的尊重，對員工的尊重和對顧客的尊重，世界上最無價的就是人心，海爾始終相信，人永遠是第一位的，對員工，對顧客，只有用自己真誠的心去交換，也才能換得信任和尊重。不斷地激勵，實現(xiàn)員工的普遍參與和認同海爾就是要通過建立一個任何員工都能實現(xiàn)自身價值的機制，都能夠通過自身努力有實現(xiàn)自己的平臺，獎懲分明，你干好了，就會得到尊重和榮譽，干不好，你就會得到負激勵，讓你真真切切地明白不能犯同樣地的錯誤。海爾企業(yè)從1998年開始讓員工用自己的一只手、一張紙、一支筆、一個嘴巴將員工身邊你、我、他身邊的事用漫畫的形式表現(xiàn)出來，員工既親自參與又對其認同，形成了海爾獨特的“員工畫與話”文化。這樣形成里一個上下的傳導機制，大大調動了員工智慧的力量。了解員工需求，三心——熱心，誠心，知心服務到永遠優(yōu)秀的企業(yè)文化猶如一把鑰匙,起到開啟領導者和職工心靈之窗的作用。它用共同的價值觀使企業(yè)上下一心、同舟共濟。海爾集團總經(jīng)理張瑞敏在企業(yè)管理過程中,堅持兩手抓,既獎罰分明、立場明確,又關心群眾,通過合理化建議、慶功會、公司運動會、郊游、為職工過生日、派小車接新娘等形式,增加海爾人的榮譽感,促進員工的自尊、自強、自信。公司還組織健美隊、服裝模特表演隊、舞蹈隊、輕音樂隊、攝影班、美術班等,從各方面豐富提高職工的文化生活,使職工精神煥發(fā),生氣勃勃,增加了企業(yè)的凝聚力。公司有一青年女工,在身患絕癥彌留之際,提出的惟一希望就是讓她的靈車從公司大門經(jīng)過時停一停,讓她能最后看一眼心愛的公司,這一切都體現(xiàn)了海爾企業(yè)對員工的人性化尊重，這樣的文化，把以人為本發(fā)揮到了極致。樹立的人才至上理念，造就一支有素質有激情的隊伍 海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機制。賽馬而不相馬，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。不斷滿足消費者的潛在要求，堅持“真誠到永遠”，“用戶永遠是對的”的服務理念海爾對于顧客遵循的是創(chuàng)造感動，對工作充滿激情，不斷滿足用戶的個性化要求，對產(chǎn)品用心，對顧客用心，海爾人始終堅持“真誠到永遠”，永遠接近顧客，與顧客零距離接粗，耐心傾聽顧客的聲音。海爾的“五項服務承諾”，歷來是海爾高端服務的名片，從這小小的五項服務保證，我們看到的是海爾對用戶的負責和用心，而且看到了以人為本的企業(yè)文化始終貫穿在海爾的企業(yè)行為之中，為海爾贏得聲譽。建立完善員工的教育培訓機制，提高員工隊伍的整體素質海爾創(chuàng)立了自己的企業(yè)培訓基地——海爾大學，研究出“現(xiàn)場，案例，即時，互動”培訓的新模式，是每一個海爾人都能不斷成長，上至高層領導，下至一線的操作工人，海爾根據(jù)每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃為每個人制定個性化的培訓計劃，搭建個性化的發(fā)展空間，提供充分的培訓機構，實施培訓與上崗資格相結合，針對不同的人員，海爾設置了不同的發(fā)展軌道，對管理人員，按照管理職務升遷，對專業(yè)技術人員，按照專業(yè)職務升遷，對于一線員工，按照技能等級進行升遷，海爾的培訓制度堅持從員工的利益出發(fā)，為每個員工營造創(chuàng)新發(fā)展的空間。海爾極力營造團結開拓，艱苦拼搏的氛圍，大力提倡踏踏實實和精益求精的工作作風，倡導員工間互相關心，鼓勵和幫助，海爾的每一步都是全體員工創(chuàng)造勞動的結果，這結果又反過來給與他們自豪感和優(yōu)越感，激勵去發(fā)揮更大的創(chuàng)造力。第二篇：海爾企業(yè)文化一個年銷售收入只有348萬元的集體企業(yè)，短短20年成長為全球營業(yè)額高達1000億元的跨國公司，全球白色家電制造業(yè)“亞軍”，不能不說這是一個奇跡。海爾用20年時間走過了國外許多著名企業(yè)100多年的歷程，使海爾走向世界，響徹全球。那么，海爾成功的秘訣何在？海爾集團董事局主席，首席執(zhí)行官張瑞敏說：“人是第一位的。企業(yè)“企”字“上面一個”“人”，下面一個“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企業(yè)才能活下去。任何一個企業(yè)，首先要做的是企業(yè)文化，做企業(yè)人員思想。有了好設備，就一定會有好的產(chǎn)品，這是未必的?！睆埲鹈舻脑挼榔破髽I(yè)成功的要害?；仡櫤柕陌l(fā)展史，海爾經(jīng)歷了三個戰(zhàn)略發(fā)展階段，1984年至1991年是名牌階段，戰(zhàn)略目標是創(chuàng)國內名牌。1984年，海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，是一個瀕臨倒閉的小廠，連換幾代廠長毫無起色，600多名職工人心渙散。不破不立，1985年的一天，張瑞敏決定砸掉76臺不合格冰箱，就是這一砸，砸的職工流淚，破的粗浮松散的舊作風，樹大慶人深嚴細緊的作風，砸出海爾人的“零缺陷”質量意識，企業(yè)的憂患意識。而后創(chuàng)建了一些新的管理理念：質量之道，生存之道，發(fā)展之道，名牌之道，等距離用人之道，微笑服務之道，是海爾最早企業(yè)文化雛形。優(yōu)秀產(chǎn)品是優(yōu)秀人干出來的，路是人走出來的，海爾先后吸收國外2000余條冰箱先進技術，轉化為海爾標準，開創(chuàng)了利用國外先進技術改造中國家電先例。經(jīng)過幾年艱苦創(chuàng)業(yè)后，海爾冰箱贏得國家質量金獎，終于獲得國內冰箱業(yè)第一塊質量金牌。1992年至1998年，海爾集團從實際出發(fā)，緊跟時代發(fā)展的新潮流，“兼收并蓄，創(chuàng)新發(fā)展，自成一家”，戰(zhàn)略目標是形成多元化規(guī)模經(jīng)營。在做大做強聯(lián)合艦隊的思路和“兼并、盤活”戰(zhàn)略中，低成本擴張，和企業(yè)核心競爭力提高，一舉盤活被兼并18個企業(yè)15億資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)跨地區(qū)、行業(yè)、所有制、國界的“四跨”經(jīng)營，拉動就業(yè)人數(shù)達20多萬。1995年，兼并了青島紅星電器廠，海爾只派去了三個人，很快打開了市場，3個月扭虧為盈，盈利150萬元，張瑞敏說是海爾文化激活“休克魚”。所謂“休克魚”，就是設備等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能絕處逢生。張瑞敏因這一創(chuàng)新成果成為登上哈佛大學講壇的中國企業(yè)家第一人，激活“休克魚”也成為哈佛大學案例教學庫中來自中國企業(yè)的第一個案例。北京大學管理案例研究中心主任把海爾企業(yè)管理特點概括為三個結合好：把西方管理工具和東方的管理思想結合得好；把共產(chǎn)黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和市場經(jīng)濟的規(guī)則結合得好；把管理哲學和實際操作結合得好，這是海爾管理文化的本質之所在。998年以后，海爾集團發(fā)展史上第三個里程碑是國際化戰(zhàn)略階段，直接在國外建廠，并進入金融領域，初步形成國際化的大格局。向著三個國際化邁進：管理國際化就是經(jīng)營員工的忠誠和創(chuàng)新精神；服務國際化要贏得全球用戶的忠誠度；品牌國際化體現(xiàn)強勢品牌成為海爾國際競爭力的載體。面對世界經(jīng)濟一體化，互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)發(fā)展的空間無限大，面臨的機遇無限多，要整合的資源無限多，時代要求我們必須接收全世界的新知識、新資料、新信息、新技術。只有變競爭為競合，變對抗為對接，大家來共享信息、共用資源、共享技術、共享市場?！芭c狼共舞，共生共榮”。在這個階段中，海爾塑造了“敬業(yè)報國，無私奉獻，追求卓越”的企業(yè)精神，企業(yè)文化建設上升到新的水平，許多單位前來學習參觀，學習新的理念，新的經(jīng)驗，如：“創(chuàng)合文化”，其核心有三創(chuàng)：創(chuàng)新、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)；三合是組合、融合、整合；招商三零：零距離接觸，零缺陷服務，零投拆目標。全球市場鏈：把企業(yè)和市場結合在一起，一手抓全球供應鏈資源，一手抓全球用戶資源，建立“索酬、索賠、跳閘”的SST市場鏈模式，以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造，獲全國企業(yè)管理現(xiàn)代創(chuàng)新成果特等獎，被瑞士洛桑國際管理學院做成案例，進入歐洲管理案例庫；OBC管理法：總結起來叫做“日事日畢，日清日高”，概括起來為五句話：總賬不漏項，事事有人管