【正文】 第一篇：班組建設經(jīng)驗交流班組建設經(jīng)驗交流截止11月份，我隊共完成修井作業(yè) 井次，實現(xiàn)收入 萬元，贏利 萬元，連續(xù)三個季度獲得井下公司鐵軍杯獎項，二季度獲得油田公司工程技術紅旗隊的稱號，兩次被吐魯番采油廠評為優(yōu)質服務作業(yè)隊伍，被公司黨委評為黨員模范責任區(qū)等榮譽?，F(xiàn)將自己一年的工作述職如下：一、技能培訓先行一步，以勤補拙今年7月，按照公司需求培訓整體部署，我們對23名員工進行了2039項能力評估，平均評估合格率只有50%左右，因此，我采取“先行一步”、“笨鳥先飛”的做法，給員工貫輸“每天學一點”、“ 每天都進一小步”的理念，采取“一移二延”培訓法，即：將標準課件移于作業(yè)現(xiàn)場，制定周消項培訓計劃，隨缺隨補、便干便學，使培訓課堂從“室內(nèi)”移至“現(xiàn)場”，“口頭念”變成了“現(xiàn)場練”；將每天的班前“碰頭會”延伸為“培訓會”；將學習的課件內(nèi)容由淺到深延伸，使員工對施工流程、風險識別、預防措施逐步掌握。在年底的培訓工作總結大會上我隊獲得第二名的好成績。二、責任分解先行一步，以細積大“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。”我從細小處立足，從細微處入手，積細土為大堤，使“防患于末然”、“隱患消滅在萌芽狀態(tài)”的安全理念固化于員工腦?！，F(xiàn)場設備設施劃分區(qū)域，分區(qū)定崗，分區(qū)定責，每名員工都有各自的“責任田”，掛鉤業(yè)績考核，打破了以往“人人管，人人非主體，責任不清”的舊疾，實現(xiàn)了“誰的地盤誰負責”。明確的責任體系，使崗位同崗同檢、逐級督查、責任劃分等安全制度和要求在作業(yè)現(xiàn)場不折不扣地得到了有效執(zhí)行，保證了生產(chǎn)安全平穩(wěn)運行。安全管理中，我始終堅持“快、穩(wěn)、精、誠”四字訣，嚴格落實“作業(yè)前思考3分鐘”。近幾年來，連續(xù)實現(xiàn)安全生產(chǎn)無事故，施工合格率、資料全準率、修井修復率均達到100%。三、細化管理先行一步，以實補缺管理無大小、管理出效益。我將全員管理的思想始終貫穿于班組管理中，不論是“三劃小”工作還是“崗位責任制”的落實，我都做到早學習、早安排、早落實，以務實的態(tài)度杜絕管理上的缺位。我堅持做到“三個到位”，即：現(xiàn)場組織到位、管理責任到位、管理標準到位。在采油廠產(chǎn)量緊張、工作量比較集中情況下，根據(jù)不同的井型，合理調配，交叉作業(yè)，機動靈活組織生產(chǎn)，有效緩解了采油廠“缺動力”的困境。玉果區(qū)域等邊遠井施工中，提前勘察，采取墊井場、定路線、鋪防滲布等措施，努力減少停工、誤工，保質保量完成每一口井。四、思想工作先行一步，以情撫人抓隊伍首先抓思想，我極力培養(yǎng)“五好”員工隊伍，即：思想覺悟境界好、五條禁令執(zhí)行好、安全制定落實好、崗位奉獻作風好、家庭和睦品質好。定期收集、整理、分析員工隊伍中的熱點、難點、疑點問題，積極疏導，協(xié)助解決。不定期通過電話或上門拜訪的方式直接與員工家屬對話，聽取他們反映的問題，力所能及幫助解決實際困難，介紹隊伍生產(chǎn)實際，尋求理解和支持?，F(xiàn)已形成：員工生病住院有“家人”探望，遇喜事有“家人”祝賀，遇到困難有“家人”幫扶的良好風氣。雖然我隊今年取得了一些好的成績，但和公司的要求還有距離，因此我會再接再厲，努力做好自己的工作。第二篇：班組建設經(jīng)驗交流材料班組建設經(jīng)驗交流材料尊敬的各位領導、同志們：大家好！大觀園項目部成立于2012年，先后承建了XX房地產(chǎn)公司開發(fā)的大觀園F區(qū)、C區(qū)兩個標段工程，于2012年3月開工建設，預計2014年9月竣工。目前，F(xiàn)區(qū)工程已通過竣工驗收，交付使用； C區(qū)I標段共有地下車庫、7棟高層主體等10個單位工程，主體結構已經(jīng)全部封頂，正在進行砌體及裝飾裝修工程施工。下面，我將大觀園項目部項目班組建設的有關情況向大家進行匯報交流。一、班組建設基本情況2012年4月份開始，大觀園項目部結合勞務隊伍“成建制、上規(guī)模、有組織”的管理實際，組織開展了“安全標兵”評比活動，開始了班組建設工作的探索與實踐。2012年11月，在公司的統(tǒng)一安排部署下，全面推進了以“崗位標兵”、“五星班組”、“雙優(yōu)勞務”、“動態(tài)評價”為重點內(nèi)容的班組建設試點工作，被七十二公司列為此項工作的試點單位。目前，項目部有成建制勞務隊4個，勞務人員216人，設置勞務班組6個，勞務班組管理人員12人。二、班組建設主要工作做法（一）、建全組織，推進班組建設制度化一是成立了項目班組建設領導小組，以項目經(jīng)理、支部書記為主要負責人，分解班組工作任務，建立責任體系，落實安全、技術質量、生產(chǎn)、經(jīng)營、工會負責人分類分項對口管理，完善相關制度。大觀園項目部制定、優(yōu)化、完善了《大觀園班組建設領導評價工作制度》、《班組建設月度考評工作制度》、《“安全標兵”評比辦法》、《“五星”班組評選辦法》等12項制度。二是選配了勞務班組長，采取分包商推薦、班組自薦、項目部面試審核的方式，選拔有一定文化底子、帶班實力強、外援工信任度高、善于溝通與交流的人擔任勞務班組長，并建立勞務班組聯(lián)系機制，同時，項目部根據(jù)勞務班組月度評價結果給予班組長200元左右的補助。三是項目部建立了包?！?+1”管理制度，編印了《班組包?！?+1”管理手冊》，抽選了6位積極性高、組織能力好、善于與勞務人員打交道的黨員管理人員，擔任勞務班組副組長，深入勞務班組抓安全、管生活、盯現(xiàn)場，形成了班組“1+1”對口幫扶機制，解決了班組“誰來帶”、“怎么帶”的問題。（二）、嚴把“三關”，確保班組建設規(guī)范化一是嚴把勞務引進關，項目部嚴格執(zhí)行《七十二公司勞務招標管理規(guī)定》，沒有經(jīng)過公司統(tǒng)一招標引進的隊伍堅決不予進場，進場后，加大對勞務隊伍的規(guī)范管理，對資質復核不合格、管理機構不全、現(xiàn)場安全質量文明施工標準執(zhí)行不到位的堅決給予清退。二是嚴把班組考勤關，為防范勞務用工風險，項目部在勞務班組安置了2臺面部識別考勤機，結合勞務班組人員數(shù)量、及其采取的工勤、工段承包等實際情況，優(yōu)化了考勤時段，確保能及時、有效的采集不同時段內(nèi)上工人員信息；同時，為強化考勤監(jiān)管，項目部、勞務隊均選配了兼職的考勤監(jiān)管人員，項目部還組建了由工會主席、勞資組成的抽查小組，不定期深入施工現(xiàn)場比對考勤記錄，公示抽檢結果，并將月度考勤結果與當月勞務結算、班組考評、勞務隊伍評價相結合，嚴肅獎罰。三是嚴把工資監(jiān)督發(fā)放關，成立了由經(jīng)營副經(jīng)理、工會主席、財務主管組成三人稽查小組，一方面將每月工資發(fā)放總體情況進行公示，另一方面深入施工現(xiàn)場不同的班組，隨機抽查1020名勞務人員，調查核實工資發(fā)放情況，并由