【正文】 1 構筑一流的營銷體系，實現(xiàn)貴研催化劑公司的高速增長 中期匯報會報告之三 營銷運營體系報告 2 ? 低價轉讓 : ? 超低價轉讓 3800元買回的管理咨詢資料 ,有興趣的朋友請聯(lián)系 . ? mail: ? qq: 282148179 3 ? “咨詢?nèi)纲Y料完整版 ” ? 與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告 PPT文件絕不相同 ? 與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同 ! ? 此次開放的 “ 咨詢?nèi)纲Y料 ” 包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名 ? 咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司 2000年至 2020年期間的咨詢 ? 項目資料及相關方法、工具及成果。 ? “ 咨詢?nèi)纲Y料 ” 中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本 ? 人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。 ? 對于咨詢?nèi)耸縼碚f， “ 咨詢?nèi)纲Y料 ” 更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、 ? 建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具。 ? “ 咨詢?nèi)纲Y料 ” 列表請查閱附件。 ? 為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄， ? 在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標題，我們會通過 或 傳給您，方便您進行 ? 資料品質的校驗。 4 營銷咨詢項目中期報告由四個部分組成，本報告為第三部分－－公司戰(zhàn)略審視報告 公司戰(zhàn)略審視報告 營銷戰(zhàn)略報告 營銷運營體系改善報告 業(yè)績理念分析報告 5 目錄 182。前期診斷回顧 182。營銷組織結構 182。營銷關鍵程序 182。營銷隊伍管理 182。下階段工作要點 6 前期診斷中發(fā)現(xiàn)的主要問題 客戶規(guī)劃功能缺失，在客戶開發(fā)、資源配置上缺少明確的目標導向 客戶規(guī)劃 未有效覆蓋目標客戶，銷售技能不足，客戶關系基礎弱、客戶關系建立能力、資源投入不足，難以突破行業(yè)進入壁壘 效率 /效能 定價管理 成本加成的定價方法難以實現(xiàn)利潤最大化的目標 品牌管理 品牌價值訴求不鮮明、推廣不足，客戶對貴研催化品牌缺少基本的認知，給市場拓展帶來嚴重阻礙 考核激勵 薪酬未能體現(xiàn)內(nèi)部公平性，激勵導向單一、大鍋飯式的獎金，對營銷員幾乎沒有激勵 組織功能 部份組織功能缺失、未合理規(guī)劃崗位職責，不利于形成能力互補影響項目開發(fā)的質量 發(fā)現(xiàn)的主要問題 7 這些問題有其內(nèi)在邏輯關系，找出問題的根源是制定變革方案的基礎 表象 癥結 機理 /原因 驅動力 制度/體系 結果 貴研催化 ? 營銷活動沒有明確的目標 ? 銷售員沒有積極性 ? 單打獨斗，開發(fā)成功率低 ? ……. ? 目標： 營銷戰(zhàn)略目標不明確 ? 組織： 組織結構不能滿足業(yè)務的要求 ? 辦法： 沒有規(guī)范有效的營銷業(yè)務程序 ? 隊伍： 銷售技能不足，激勵不到位 ? 業(yè)務轉型期 ? 研究所文化所蘊含的價值觀、行為模式不能為市場拓展、營銷體系建設提供內(nèi)在的推動力，是貴研催化營銷體系所存問題的根源 8 貴研催化正處于從研究所向企業(yè)的轉型期，具有比較明顯的研究所文化特點 市場開拓 國家課題開發(fā) 業(yè)務模式 ? 高投入、高市場預期 ? 面臨高市場進入壁壘 ? 市場拓展受阻，難以形成以營銷部門為拉動的市場導向機制 ? 國家課題雖有產(chǎn)業(yè)化推廣的前景，但開發(fā)過程仍沿襲研究所模式 ? 課題經(jīng)費成為貴研催化重要的資金來源，這也使許多員工未能充分體悟市場競爭的緊迫性 課題為導向 市場為導向 貴研催化具有比較明顯的研究所文化 9 貴研催化的文化特征 市場拓展的要求 研究所文化所蘊含的價值觀、行為模式與市場拓展的要求存在很大差距 價值觀 ? 以技術成果為價值體現(xiàn)，對利潤缺少本能的追求 ? 崇尚技術權威 行為模式 ? 集權、關注過程控制 ? 含蓄、追求平衡 技能標準 ? 關注技術開發(fā)、項目管理的技能 價值觀 ? 以盈利為價值體現(xiàn)，對利潤有本能的追求 ? 崇尚業(yè)績 行為模式 ? 以計劃、預算、業(yè)績考核為基礎的充分授權 ? 以結果為導向，獎懲分明 技能標準 ? 關注技術開發(fā)、營銷、管理技能 10 壓力 /行動 文化阻力 ? 技術優(yōu)越感帶來的以我為主的思維定式 ? “面子”重于“利潤”的知識分子心態(tài) ? 含蓄、求平衡、利益均享的分配習慣 ? 研究所集權管理模式下所形成的等待、請示、聽安排的工作習慣 壓力 ? 公眾對上市母公司業(yè)績的期望 ? 高投資回報壓力 ? 行業(yè)高進入壁壘的現(xiàn)實壓力 行動 ? 強調(diào)以市場為導向 ? 曾嘗試加大營銷激勵 ? 一年多時間內(nèi)三次更換營銷負責人 結果 ? 難以建立將技術優(yōu)勢與客戶需求相結合的運營機制 ? 決策、審批權高度集中，營銷體系僵化 ? 業(yè)績理念難以樹立，營銷人員沒有積極性 在高投入、高業(yè)績預期的壓力下，貴研催化非常重視營銷能力的提升，但由于價值觀、行為模式的影響，營銷體系建設和營銷業(yè)績一直未能取得突破性進展 11 在上述文化背景下所形成的營銷體系，其問題可歸結為組織、程序、營銷隊伍管理三個方面 問題的表象 ? 一、二類客戶開發(fā)進展慢 ? 程序： 缺少規(guī)范的關鍵客戶管理 ? 組織： 組織結構不適應客戶開發(fā)的要求 ? 隊伍管理： 激勵導向單一、力度弱 癥結 組織 程序 營銷隊伍管理 說明 營銷管理體系 ? 客戶開發(fā)單打獨斗 ? 客戶不了解貴研催化及產(chǎn)品 ? 隊伍管理： 激勵導向不利于形成團隊合力 ? 程序： 客戶開發(fā)沒有明確的程序規(guī)范，項目式組織名存實亡 ? 組織： 組織結構難以保證營銷員對客戶的有效覆蓋 ? 程序： 沒有明確的銷售、品牌管理程序 ? 隊伍管理： 對客戶覆蓋沒有考核、獎懲 12 因此，貴研催化同時面臨文化重樹和營銷體系建設兩大問題 程序營銷隊伍管理組織戰(zhàn)略目標驅動力 營銷體系 問題一：文化重樹 價值觀、行為模式不能為營銷體系建設及其有效運行提供內(nèi)在動力 問題二：體系建設 營銷體系在組織結構、業(yè)務程序、營銷隊伍管理方面不能滿足業(yè)務拓展的要求 13 貴研催化需以營銷為突破口，由點到面逐步重樹企業(yè)文化、實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的飛躍 以營銷為 突破口 由點到面 措施 理由 ?觀念突破 – 對營銷部門從資源投入、授權、激勵等方面為文化重樹、營銷體系正常運行創(chuàng)造必需的條件 ?體系建設突破 – 從營銷組織、業(yè)務程序、營銷隊伍管理入手，建立高效的營銷體系 ?業(yè)績突破 – 盡快在一、二類客戶開發(fā)、銷量上取得突破 ? 為營銷提供必需的條件，促成其價值觀、行為模式的轉變是營銷體系有效運行的基礎 ? 建立高效的營銷體系，是實現(xiàn)市場突破的前提 ? 來自股東的壓力使貴研催化必須盡快在銷售業(yè)績上取得突破 ?將營銷體系成熟的經(jīng)驗逐步移植到其它部門 ?通過營銷業(yè)務的拉動，逐步建立以市場為導向的運營機制 ? 企業(yè)文化需逐步、漸進地樹立 ? 營銷是市場與企業(yè)的連接點，對其它部門具有帶動作用 本次項目的重點 14 營銷管理體系體系建設將從組織結構、關鍵程序、營銷隊伍管理三個方面入手 程序 營銷隊伍管理 組織 營銷戰(zhàn)略 組織結構 –建立區(qū)域式營銷管理組織結構 –明確營銷部各部門及人員職責 關鍵程序 –建立市場營銷和銷售關鍵程序 營銷隊伍管理 –建立銷售人員能力模型 –建立培訓機制 –建立有效的業(yè)績管理及激勵機制 營銷戰(zhàn)略 –銷售收入快速增長 –二類關鍵客戶有效突破 –樹立強有力的品牌 –建立 /運行有效的合作網(wǎng)絡 15 目錄 182。前期診斷回顧 182。營銷組織結構 182。營銷關鍵程序 182。營銷隊伍管理 182。下階段工作要點 16 根據(jù)貴研催化戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展的特點，組織設計需遵循如下原則 ? 有利于銷售人員對客戶的有效覆蓋 ? 有利于提高營銷人員時間利用效率 ? 組織功能、結構設計需充分考慮目前銷售人力資源現(xiàn)狀 ? 充分考慮客戶開發(fā)過程中前、后端的有效銜接 ? 組織結構有利于業(yè)務程序的高效運行 組織設計原則 17 不同營銷組織模式的特點 ? 產(chǎn)品線知識得以加強 ? 操作簡單 ? 多個口子面對客戶，易造成客戶關系損害 ? 業(yè)務員的客戶太多，與每個客戶交流的時間 /機會太少，關系深度可能不夠 ? 產(chǎn)品類型多 ? 涵蓋的客戶面不廣，或不同產(chǎn)品客戶群不同 ? 產(chǎn)品間的相關性很少，各產(chǎn)品客戶群很少重復 以產(chǎn)品為導向的結構 ? 充分發(fā)揮客戶關系優(yōu)勢，便于獲得客戶系統(tǒng)內(nèi)的商業(yè)機會 ? 營銷人員管理跨度大，不利于與客戶保持緊密接觸 ? 客戶規(guī)模大，其體系內(nèi)有較多可開發(fā)的商業(yè)機會 ? 客戶采用集權式?jīng)Q策模式，對體系有決策權或指導權 以客戶為導向的結構 優(yōu)點 缺點 何時適用 大客戶 總部 經(jīng)銷客戶 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 總部 以區(qū)域為導向的結構 區(qū)域 A 總部 區(qū)域 B ? 管理跨度小，能與客戶保持緊密接觸 ? 不利于充分發(fā)揮客戶關系優(yōu)勢，獲得其系統(tǒng)內(nèi)的商業(yè)機會 ? 市場拓展期，需與客戶保持緊密接觸，逐步建立客戶關系 ? 客戶對其下屬實體決策指導弱 18 貴研催化處于市場拓展期，需與客戶保持緊密接觸，逐步建立關系，區(qū)域式組織結構更能適應貴研催化現(xiàn)階段業(yè)務特點 貴研催化組織設計原則 充分覆蓋客戶 結論 產(chǎn)品導向 總部 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 客戶導向 總部 客戶 1 客戶 2 區(qū)域導向 總部 區(qū)域 1 區(qū)域 2 適合目前人力資源現(xiàn)狀 有利于前、后端有效銜接 有利于業(yè)務程序高效運行 ? 管理跨度小，能充分覆蓋 ? 管理跨度大，不能保證 ? 管理跨度大，不能保證 ? 能集中優(yōu)勢資源于關鍵客戶 ? 對人力資源提出了較高要求 ? 對人力資源提出了較高要求 ? 移動范圍大，難以有效協(xié)調(diào) ? 地點相對固定，便于協(xié)調(diào) ? 移動范圍大，難以有效協(xié)調(diào) ? 移動范圍大，難以有效協(xié)調(diào) ? 地點相對固定，便于協(xié)調(diào) ? 移動范圍大，難以有效協(xié)調(diào) 銷售人員時間利用率高 ? 在途時間多，有效銷售時間少 ? 能將更多的時間用于銷售 ? 在途時間多，有效銷售時間少 19 根據(jù)貴研客戶分布狀況，建議按地域劃為分華北、華東、華南三個片區(qū) 黑龍江 (3)吉林 ( 3)遼寧 (5)山東福建(3)江西(2)安徽(7)湖北(4)湖南(3)廣東(8)廣西(2)上海 (3)河南(1)山西海南 (1)內(nèi)蒙古陜西（ 2 ）寧夏甘肅青海四川 (5)貴州（ 1 ）云南(1)西藏新疆江蘇 (6)浙江 (1)天津 (1)北京 (5)臺灣重慶 (5)河北(6)華北片區(qū) 華東片區(qū) 華南片區(qū) 片區(qū)客戶 /市場狀況 單位：升 優(yōu)點： ? 劃分為三個片區(qū)比較適合目前營銷人力資源現(xiàn)狀 ? 三個片區(qū)業(yè)務量基本均衡 不足： ? 華北片區(qū)服務半徑較大 A B C D華北 26 4 13 7 2 1276585 52200華東 31 6 11 9 5 1578768 71800華南 26 3 7 6 10 610301 52500合計 83 13 31 22 17 3465654 1765000 3 年目標客戶類別片區(qū)客戶數(shù)量市場空間供討論 20 區(qū)域式組織結構需有效規(guī)劃前、中、后臺的組織功能 功能規(guī)劃 技術支持 /營銷管理 生產(chǎn) /研發(fā) 客戶 片區(qū)經(jīng)理 銷售員 銷售員 銷售員 片區(qū)經(jīng)理 銷售員 銷售員 銷售員 片區(qū)經(jīng)理 銷售員 銷售員 銷售員 前端 后端 中端 ?銷售 ?客戶開發(fā) ?信息收集 /分析 /反饋 ?技術支持 ?規(guī)劃 /過程監(jiān)控 ?受理片區(qū)申請，負責與生產(chǎn)、研發(fā)等后臺部門的協(xié)調(diào)工作 ?產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn) ?建立技術標準解決方案 ?為片區(qū)提供技術支持 21 貴研催化營銷組織結構及功能 營銷總監(jiān) XX片區(qū) XX片區(qū) 技術支持 營銷