【正文】 8c129c15174fbcb8b369093befd79edc 第 1 頁 共 22 頁 上海華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司 人力資源總體建設(shè)思路 本建設(shè)思路包括如下幾部分： 問題的提出； 設(shè)立怎樣的組織才能體現(xiàn)華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司核心競爭力； 建設(shè)華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司大人力資源管理體系； 華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司人力資源管理建設(shè)規(guī)劃； 華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司人力資源管理制度建設(shè)； 華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程建設(shè)。 一、問題的提出 公司戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整和規(guī)模擴(kuò)張時，業(yè)務(wù)管理體系對組織管理、權(quán)責(zé)劃分體系、人力資源操作平臺提出了挑戰(zhàn)?；谌A冶鋼鐵集團(tuán)過往組織管理、權(quán)責(zé)劃分體系、人力資源管理的 相對空白，組織管理、權(quán)責(zé)劃分體系、人力資源管理嚴(yán)重滯后于公司整體戰(zhàn)略發(fā)展，已經(jīng)成為制約華冶鋼鐵集團(tuán)發(fā)展的瓶頸。設(shè)計怎樣的組織架構(gòu)、管理權(quán)責(zé)才能體現(xiàn)集團(tuán)核心競爭力，才能從根本上解決集團(tuán)化發(fā)展過程中產(chǎn)生的總部和分子公司的管理矛盾；如何建設(shè)華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司人力資源管理體系，并形成合理的建設(shè)規(guī)劃、制度規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，才能在幾個月乃至半年的時間內(nèi)使公司人力資源管理快速走上正軌，建成合理、規(guī)范、高效的人力資源平臺。這是我們急需解決的兩個問題。 現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計力求使核心團(tuán)隊(duì)接近顧客、簡化流程、通過權(quán)責(zé) 劃分合理提高管理者地位的分權(quán)，建立以顧客驅(qū)動型為主的管理體系。 公司組織管理架構(gòu)尚處于摸索探討階段，目前的管理架構(gòu)事實(shí)上只是我們戰(zhàn)略發(fā)展行業(yè)板塊的演示，并不是組織管理架構(gòu)（當(dāng)然，這是我個人見解）。真正的組織管理架構(gòu)必須體現(xiàn)著管理關(guān)系，從而明確集團(tuán)公司和分子公司的管理和監(jiān)控模式。集團(tuán)化公司的組織管理架構(gòu)通常要有集團(tuán)整體的管理架構(gòu)、集團(tuán)總公司管理架構(gòu)、集團(tuán)分子公司組織管理架構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)三個部分。組織管理架構(gòu)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)要贏得競爭優(yōu)勢8c129c15174fbcb8b369093befd79edc 第 2 頁 共 22 頁 就必須在其組織設(shè)計、經(jīng)營活動模式等方面有全面的考慮。組織管理架構(gòu)的設(shè)計可 以采用自上而下，也可以采用自下而上的方法。實(shí)際操作中，一般采用先自上而下，然后自下而上，側(cè)重于后者的原則。設(shè)計集團(tuán)化公司組織管理架構(gòu)時必須考慮經(jīng)營、管理的相對分離、集團(tuán)管理中心和集團(tuán)利潤中心、成本中心的相對分離，同時隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和新行業(yè)的不斷涉足，公司管理架構(gòu)的設(shè)計必須考慮將來向分行業(yè)投資管理模式的過度。組織管理架構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)是工作說明書和組織管理流程、核心業(yè)務(wù)流程，三者缺一不可。 公司目前人力資源管理正處于重建的重要時期，公司層面和管理層面的人力資源矛盾相對較突出，但公司層面和管理層面的人力 資源矛盾性質(zhì)是不同的，高層管理團(tuán)隊(duì)和人力資源工作人員要努力在矛盾和規(guī)范中尋求最佳平衡點(diǎn)，我們必須用辨證的觀點(diǎn)（從“虛”“實(shí)”兩方面）和“輕”“重”“緩”“急”的觀點(diǎn)分析問題和解決問題。高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該意識到我們在切實(shí)作好搭建人力資源平臺的實(shí)際業(yè)務(wù)操作流程的同時，應(yīng)該從理論和實(shí)踐結(jié)合上探討建立怎樣的人力資源管理體系和人力資源管理規(guī)劃，并且要把這種觀點(diǎn)融于到公司每一個管理者的管理思想和管理行為中。人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)把人員的補(bǔ)充、招聘和規(guī)范基礎(chǔ)人力資源管理流程當(dāng)成目前工作之“急”；把人力資源建設(shè)規(guī)劃、制度規(guī)劃、 業(yè)務(wù)流程建設(shè)當(dāng)成目前工作之“重”。 集團(tuán)化公司人力資源管理對集團(tuán)公司和分子公司的管理人員，尤其是人力資源管理人員，提出了不同的素質(zhì)能力，對集團(tuán)公司的管理人員來說，必須強(qiáng)調(diào)宏觀調(diào)控能力；對分子公司管理人員來說必須注重實(shí)際操作和具體管理能力。事實(shí)上是“抬頭看路”和“低頭拉車”的區(qū)別。 二、建設(shè)體現(xiàn)核心競爭力的華冶鋼鐵集團(tuán)組織管理架構(gòu) 目前組織架構(gòu)的缺點(diǎn) 僅僅從局部考慮問題，沒有從集團(tuán)公司宏觀角度考慮問題；沒有考慮公司規(guī)?；l(fā)展后集團(tuán)公司與各分子公司的管理流程和核心業(yè)務(wù)流程。 機(jī)構(gòu)設(shè)置繁雜，權(quán)責(zé)劃分不 明確，多頭領(lǐng)導(dǎo)情況嚴(yán)重，工作量沒有按照正常運(yùn)營角度考慮。 集團(tuán)公司和分子公司經(jīng)營和管理的結(jié)合過于緊密，不利于集團(tuán)公司宏觀調(diào)控作8c129c15174fbcb8b369093befd79edc 第 3 頁 共 22 頁 用的發(fā)揮和分子公司具體業(yè)務(wù)操作。當(dāng)然，我們公司是以貿(mào)易為核心業(yè)務(wù)流程逐步發(fā)展起來的，集團(tuán)公司和分子公司經(jīng)營和管理的分離是需要一個長期改善的過程，但管理和經(jīng)營的分離是集團(tuán)化發(fā)展的必然趨勢。管理工作實(shí)行專業(yè)分工是十分必要的，但不按管理程序人為分工、分工過細(xì)等都會造成辦事程序和手續(xù)的復(fù)雜化，增加各部門，各管理人員的協(xié)調(diào)的工作量，助長專業(yè)管理人員的片面觀念和本位主義，造成部分管理人員負(fù)荷 過重引起不滿，同時過量的協(xié)調(diào)工作必然導(dǎo)致工作效率的低下。 部門管理上沒有考慮集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，管理流程上沒有考慮核心管理團(tuán)隊(duì)與“顧客”的距離和核心團(tuán)隊(duì)對管理過程的控制，這樣會導(dǎo)致核心團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)離“顧客”，無法“快速反應(yīng)”；核心團(tuán)隊(duì)不控制過程，一旦和預(yù)期結(jié)果相左甚至相背，挽救也已經(jīng)無濟(jì)于事了。 華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司組織管理架構(gòu) （設(shè)計方案稿） 釋 名 上海華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司： 簡稱“集團(tuán)”或“華冶集團(tuán)”包括上海華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司之總部以及公司直接和間接管理的各分子公司、辦事處、項(xiàng)目部等； 集團(tuán)公司： 專 指集團(tuán)總部； 分（子）公司： 指集團(tuán)直接和間接管理的各分子公司 辦事處： 指集團(tuán)直接管理的各地方辦事處； 項(xiàng)目部： 指集團(tuán)為建設(shè)、開發(fā)新業(yè)務(wù)或公司而設(shè)立的籌備組織； 職能管理部門： 指集團(tuán)公司直轄總裁辦、人力資源、財務(wù)預(yù)算、信息管理、物流儲運(yùn)、貿(mào)易營銷、加工事業(yè)、地產(chǎn)管理等職能部門。 第一章 設(shè)計集團(tuán)組織管理架構(gòu)的思路 一、集團(tuán)組織管理架構(gòu)建立的思路 確保有效控制下的合理分權(quán)，即：在強(qiáng)化集團(tuán)公司職能管理與制度控制基礎(chǔ)上的分子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)力及部分人權(quán)、財務(wù)權(quán)的下放，并通過計劃預(yù)算制度、人力資源制度、薪酬激勵 制度、績效考核制度等保障措施，充分調(diào)動各業(yè)務(wù)單元管理層的工作熱8c129c15174fbcb8b369093befd79edc 第 4 頁 共 22 頁 情與創(chuàng)新能力，發(fā)揮蘊(yùn)藏在公司內(nèi)部的巨大能量。 形成合理的分權(quán)架構(gòu)是集團(tuán)成長為一個跨地域的大型、多元化公司必須具備的條件。盡管分權(quán)的范圍、幅度和實(shí)現(xiàn)分權(quán)的速度取決于集團(tuán)管理控制能力、權(quán)責(zé)劃分體系完善程度、各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人經(jīng)營管理能力以及相關(guān)業(yè)務(wù)流程的完善程度，但是形成合理的分權(quán)管理機(jī)制勢在必行。 發(fā)揮集團(tuán)公司的管理效益，充分體現(xiàn)授權(quán)的原則，減少管理層次，提高組織效率，培養(yǎng)、建設(shè)行業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，確保集團(tuán)現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ，為下一步實(shí)行分行業(yè)投 資管理模式提供組織保證。 二、集團(tuán)組織管理架構(gòu)設(shè)置應(yīng)遵循的原則 有效控制和充分放權(quán)相結(jié)合 集團(tuán)管理架構(gòu)設(shè)立的核心是在確保有效控制的前提下合理的分權(quán)。 提高效率扁平管理 集團(tuán)管理架構(gòu)設(shè)立的目標(biāo)是減少管理層次、精簡業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)信息溝通，提高組織效率，實(shí)現(xiàn)最大程度的扁平化管理，即： 集團(tuán)總裁領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司職能管理部門對集團(tuán)各分子公司、辦事處、項(xiàng)目部實(shí)施網(wǎng)絡(luò)雙向的交互式管理 ， 保證集團(tuán)公司與各分子公司、辦事處、項(xiàng)目部的對等溝通，使公司的信息雙向流動，從而，集團(tuán)上層決策和下層管理充分融合、整體互動，促進(jìn)公司產(chǎn)生 巨大持久的創(chuàng)造力。 精簡機(jī)構(gòu)節(jié)約成本 集團(tuán)管理架構(gòu)設(shè)立的基礎(chǔ)是精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約成本，即：以職能管理作為部門設(shè)置的基礎(chǔ)，科學(xué)分解、適當(dāng)合并，機(jī)構(gòu)設(shè)置精干、高效，人員配備合理、多能。公司的機(jī)構(gòu)應(yīng)精干、高效，具有一定的靈活性，適應(yīng)未來組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整；集團(tuán)公司管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng)；對分子公司核心業(yè)務(wù)流程掌控自如。 培養(yǎng)行業(yè)管理人才 集團(tuán)管理