【正文】 1 基建開發(fā)經(jīng)營管理體制改革的基本設(shè)想 一、引言 按照黨的十六大精神和市政府關(guān)于“國有企業(yè)要深化改革，推進企業(yè)改制、技術(shù)和管理創(chuàng)新，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度”的要求，根據(jù)總公司《關(guān)于加快推進總公司系統(tǒng)經(jīng)營管理體制改革的工作安排》，結(jié)合基建開發(fā)處工作實際，進行基建開發(fā)處體制改革。這次體制改革我們要堅持解放思想、實事求是、與時俱進的思想路線，緊緊圍繞“優(yōu)化結(jié)構(gòu)、整合資源、理清職能、創(chuàng)新發(fā)展”這個中心，突出重點，加快改革步伐，建立和實行以產(chǎn)權(quán)制度改革為主的現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，為實現(xiàn)總公司基本 建設(shè)與開發(fā)飛速發(fā)展做出貢獻。 二、企業(yè)基本情況 基建開發(fā)處體制運轉(zhuǎn)情況 1998 年，根據(jù)總公司《公共電汽車管理體制改革工作安排》，對總公司系統(tǒng)基建、開發(fā)進行了資源的重新組合，組建了基建開發(fā)處，該處是總公司的一個二級單位?；ㄩ_發(fā)處是一套人馬三塊牌子，即基建開發(fā)處、基建處、房地產(chǎn)開發(fā)公司。該機構(gòu)具有三大職能：一是總公司系統(tǒng)基本建設(shè)的管理職能即原總公司基建處的職能；二是總公司場站和加氣站建設(shè)職能即原各運營二級公司基建科的職能；三是土地、商品房的開發(fā)、經(jīng)營、銷售職能即原房地產(chǎn)開發(fā)公司的 職能，一直運轉(zhuǎn)至今。 2 在核算體系上，開發(fā)公司財務(wù)工作與基本建設(shè)財務(wù)工作分離，各自獨立運作，除工資、獎金在開發(fā)公司財務(wù)統(tǒng)一管理外，其余成本費用開支均為分別管理、分別核算?；ㄩ_發(fā)處（房地產(chǎn)開發(fā)公司）投資形成的多種經(jīng)營單位均為獨立核算的有限責(zé)任公司。 人員結(jié)構(gòu)狀況 目前公司在職職工 93 名，其中管理人員 86 名，工人 7 名。從事基本建設(shè)工作的職工人數(shù)為 40名；從事開發(fā)工作的職工人數(shù)為 38名；從事多經(jīng)工作的職工人數(shù)為 15名?；ㄩ_發(fā)處職工平均年齡 ，管理人員中具有高級職稱的 5 人，占 %； 中級職稱的 27 人，占%；初級職稱的 42 人，占 %。 組織機構(gòu)形式及對外投資情況： 基建開發(fā)處設(shè)十部一室。其中 開發(fā)機構(gòu)現(xiàn)狀分為“七部一室”，即前期發(fā)展部、經(jīng)營部、銷售部、工程技術(shù)部、人力資源部、計劃財務(wù)部、行政保衛(wèi)部和辦公室。 基本建設(shè)機構(gòu)由三部室組成，即基建管理部、規(guī)劃征地部及場站建設(shè)部?；ü芾聿浚贺撠?zé)履行總公司基建部日常管理職能，對場站建設(shè)部是業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系。規(guī)劃征地部：負責(zé)履行總公司基建部場站規(guī)劃職能，同時負責(zé)公交場站的征地及市政拆遷工作。場站建設(shè)部，根據(jù)總公司下達的場站 建設(shè)年度計劃，負責(zé)進行公交場站及加氣站的建設(shè)及建成后移交工作。 基建開發(fā)處（開發(fā)公司）共投資設(shè)立兩個控股公司、七個參股公司。控股公司為北京融融裝飾工程有限責(zé)任公司、北京文寶物業(yè)管理有限責(zé)任公司；參股公司為北京公交四達樞紐站投資有限公 司、軍都3 旅游度假村、北京永通建筑裝飾工程發(fā)展有限公司、北京大方飯店有限責(zé)任公司、天罡公司、北京水平線建筑設(shè)計有限公司、勞服分中心，對外投資合計 萬元人民幣。 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況 ★ 開發(fā)工作： 開發(fā)公司自 98 年以來取得了較大的發(fā)展，迎 來了開發(fā)公司歷史上第二個開發(fā)高潮，實現(xiàn)了開發(fā)模式上由合作開發(fā)到自主開發(fā)的轉(zhuǎn)變。先后開發(fā)了甘露園等 5 個住宅項目。 20xx 年 — 20xx 年公司經(jīng)營收入連續(xù)兩年超億元。 開發(fā)公司注冊資本金從成立之初的 1029 萬元增長到 萬元，并具備了二級開發(fā)資質(zhì)的條件。 98 年企業(yè)資產(chǎn) 萬元。目前企業(yè)總資產(chǎn) 萬元，凈資產(chǎn) 萬元，企業(yè)負債 （含預(yù)收房款 6000 萬元）資產(chǎn)負債率 72%（除去預(yù)收房款后，資產(chǎn)負債率為 43%） ★基建 工作： 自 98 年基建開發(fā)處 成立以來，基建工作圓滿完成了每年各項生產(chǎn)任務(wù)。完成了一些重大工程項目和重大市政拆遷配套工作。自 1998年以來，共完成基建投資 159134 萬元，其中市財籌資金 41426 萬元，國債資金 17000 萬元，企業(yè)自籌 100708 萬元。 1998 年 — 20xx 年，建成中心站 3 個、首末站 31 個、加氣站 40 個和保養(yǎng)場改造 1 個。 從以上分析可以看出： ? 98 年機構(gòu)改革以來，通過基建、開發(fā)體制的調(diào)整，土地資源、人力資源得到整合，企業(yè)有了一定的發(fā)展。 4 ? 開發(fā)的各項工作進展順利，業(yè)績逐年提高，開發(fā)模式有新的突破，開發(fā)規(guī)模、企業(yè)實力逐年提高， 積累了經(jīng)驗、鍛煉了隊伍。 ? 企業(yè)管理得到加強，內(nèi)部管理制度逐步完善，通過加強成本控制、材料、設(shè)備招投標等制度的實行，企業(yè)效益得到提高。 三、 改制的緊迫性、必要性分析 企業(yè)發(fā)展中遇到的主要問題 基建開發(fā)處組建后，企業(yè)有所發(fā)展，實力有所提高，基建開發(fā)工作都取得了歷史性突破。但是，盡管如此，企業(yè)的發(fā)展距市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，距總公司的要求還有較大差距，一些在長期計劃經(jīng)濟中形成的思想觀念和體制弊端，還制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。 ● 開發(fā)工作發(fā)展中遇到的主要問題 （ 1）生產(chǎn)經(jīng)營的靈 活性差，開發(fā)機制不活，體制不新，無法建立科學(xué)的決策機制和決策程序，難以建立科學(xué)的激勵和約束機制。企業(yè)后勁不足，競爭力不強。另外開發(fā)公司還存在人員偏多，結(jié)構(gòu)不合理等問題。 （ 2）國家土地使用制度改革，開發(fā)用地都要通過在土地交易市場上以招標、拍賣、掛牌方式取得，使我公司失去了土地資源優(yōu)勢，這對開發(fā)工作提出新的要求，企業(yè)必須面對市場，積極參與市場競爭，尋求新的出路。 （ 3）國有獨資企業(yè)所特有的責(zé)任的無限性，不僅造成企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不規(guī)