生產與運作控制第三章(已修改)
2025-03-21 17:51 本頁面
【正文】 第三章 企業(yè)的生產能力 ? 內容提要 △生產能力的核定 △生產能力規(guī)劃 △增強企業(yè)生產能力的策略和主要途徑 案例 △ 2023年初，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店的年度營業(yè)總額達到了 ，終于將?？松?— 美孚石油公司拉下馬，登上了美國乃至世界企 業(yè)的第一把交椅。在 2023年美國 《 財富 》 雜志的 500強排名中，沃爾瑪首次排在第一名。 續(xù) △ 由山姆 ?沃爾頓于 1945年在小鎮(zhèn)本頓威爾開始經營零售業(yè)，經過幾十年的奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國 — 沃爾瑪。 1955年，沃爾瑪還默默無聞， 1979年，沃爾瑪全年銷售額才首次達到 10億美元，可是到了 1993年，一周的銷售額就達到這個數(shù)， 2023年更是一天的時間就能達到。 續(xù) △ 事實上，沃爾瑪?shù)履赇N售額相當于 全美所有百貨公司的總和。 △ 沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發(fā)展成為大型零售集團，并成為全球第一零售品牌？ 續(xù) △ 沃爾瑪有整套的有利有節(jié)的擴張策略。在業(yè)態(tài)上沃爾瑪選擇了以 60— 80年代正處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于早期擴張。在產品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。 續(xù) △ 在物流管理上，采用配送中心擴張領先于分店擴張的策略；在地點上，采用以壟斷當?shù)厥袌龊笤谙蛳乱粋€鄰近地區(qū)進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約 150個左右的分店的策略；在數(shù)量上擴張上，始終保持極其理智的控制。 第一節(jié) 生產能力的核定 △ 一家服務機構究竟應該能為多少顧客提供服務？一家工廠究竟又能生產多少產品？當生產系統(tǒng)要擴充時，應考慮什么條件，會出現(xiàn)怎樣的問題？這都是經營者要關心的。 ? 生產能力的表現(xiàn)形式 △ 例如一家房地產公司可能在市中心買進了一塊服務能力為 500個車位的停車場，如果停車場在整個工作日都被那些辦公職員占滿的話，那么它每天就只能加工“ 500輛車”。相反，如果它僅僅向購物者和電影院觀眾開放，他們的占用時間分別為 1小時和 3小時，那么它的加工能力最高就可以達到 5000輛。 ⒈ 什么是生產能力？ △ 理解：生產能力是指企業(yè)的固定資產或作業(yè)人員，在一定時期，在先進合理的技術組織條件下，經過綜合平衡后所能生產一定種類產品的最大數(shù)量。 ⒉ 在考慮生產能力時，經營者應當從哪兩方面著手 △ 一是資源的投入；二是產品的產出。特別是多產品生產的企業(yè)
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1