【正文】 1 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 北大縱橫管理咨詢公司 機(jī)密 BD 組織管理診斷報(bào)告 2 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 項(xiàng)目進(jìn)程 第 14天 08/2808/31 第 5－ 7天 09/0109/03 第 89天 09/0409/05 第 1012天 09/0609/08 項(xiàng)目啟動(dòng) 資料搜集 內(nèi)部研討 發(fā)放、回收職位說(shuō)明書(shū) 勾畫(huà)業(yè)務(wù)流程 內(nèi)部研討 職位說(shuō)明書(shū) 中期報(bào)告匯報(bào)、定稿 確定下階段計(jì)劃 訪談階段 中層訪談： 84人次 高層訪談： 5人次；電話訪談： 30人次 共計(jì)： 119人次 撰寫(xiě)報(bào)告 高層訪談： 15人次； 中層訪談： 18人次 電話訪談： 23人次 共計(jì)： 56人次 匯報(bào) 第 30－ 30天 09/2609/26 中、高層交流 問(wèn)卷設(shè)計(jì) 問(wèn)卷發(fā)放 問(wèn)卷分析 第 1329天 09/0909/25 撰寫(xiě)報(bào)告 補(bǔ)訪 內(nèi)部研討、匯報(bào) 中層管理者訪談 資料搜集整理 3 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 導(dǎo)讀 組織 總論 計(jì)劃 資源浪費(fèi) 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 4 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 1955 1985 年份 建所 健康發(fā)展 改革奮進(jìn) 1977 1966 1960 文革 BD發(fā)展階段回顧 初步發(fā)展 蘇聯(lián)幫助下建所，建立相關(guān)專(zhuān)業(yè) 從仿制到立足國(guó)內(nèi)的轉(zhuǎn)變 破壞嚴(yán)重，科研工作艱難推進(jìn) 以科研為中心有選擇地生產(chǎn)，增加收入，彌補(bǔ)經(jīng)費(fèi)不足 科研開(kāi)發(fā)、規(guī)?；a(chǎn)、創(chuàng)匯、技改躍上新臺(tái)階 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變 1998 2023 受金融危機(jī)影響有所滑坡，2023年后好轉(zhuǎn) 5 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代， BD直線職能式的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)時(shí)穩(wěn)定的環(huán)境和企業(yè)辦社會(huì)等特點(diǎn) ?外界環(huán)境穩(wěn)定 ?任務(wù)以計(jì)劃的方式下達(dá) ?收入以科研經(jīng)費(fèi)劃撥 ?企業(yè)辦社會(huì) 所首長(zhǎng) 所辦公室 機(jī)動(dòng)處 行政笠 財(cái)務(wù)科 房產(chǎn)科 衛(wèi)生科 食堂科 幼兒園 行政處 一車(chē)間 二車(chē)間 五車(chē)間 七車(chē)間 機(jī)動(dòng)科 檢驗(yàn)科 政治處 器材處 技術(shù)處 計(jì)劃科 材料科 配件科 干部科 組織科 宣傳科 保衛(wèi)科 計(jì)劃科 標(biāo)準(zhǔn)化科 教育科 檔案資料科 一室 二室 四室 五室 八室 九室 十四室 十五室 十六室 二十一室 二十二室 二十三室 二十五室 二十六室 二十七室 1965年組織結(jié)構(gòu)圖 基層單位只接受上級(jí)分派下來(lái)的任務(wù)，沒(méi)有自己獨(dú)立的業(yè)務(wù)，是典型的直線職能式組織 6 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 自改革開(kāi)放以來(lái)， BD的外部環(huán)境已發(fā)生了根本性變化 1977年底， BD的八項(xiàng)任務(wù)作了修訂，在科研的基礎(chǔ)上，有選擇地生產(chǎn)一些高質(zhì)量的材料和儀器，增加收入，彌補(bǔ)技術(shù)改造費(fèi)用不足，并逐步向科研費(fèi)用自給自足的方向發(fā)展 國(guó)家不再全包 BD的生存和發(fā)展，需要培養(yǎng)自我生存能力 軍轉(zhuǎn)民的大政策 經(jīng)濟(jì)形態(tài)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向商品經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，1992年正式提出市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 國(guó)家對(duì)科研院所的管理方式發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，生存和發(fā)展不再以上級(jí)的計(jì)劃任務(wù)為基礎(chǔ)，而要依靠自身的實(shí)力和活力獲取機(jī)會(huì) 環(huán)境變化 7 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 “適者生存” ， BD順應(yīng)環(huán)境變化逐步調(diào)整著自身的組織結(jié)構(gòu)，在傳統(tǒng)直線職能式的基礎(chǔ)上，已揉入了一定事業(yè)部式管理模式 財(cái)務(wù)部 審計(jì)監(jiān)察部 第二十八研究室 第一研究室 第三研究室 第四研究室 第五研究室 第六研究室 第九研究室 第十一研究室 第十二研究室 第十四研究室 第十五研究室 第二十一研究室 第二十二研究室 第二十三研究室 第二十五研究室 科研試驗(yàn)廠 科技委 開(kāi)發(fā)副院長(zhǎng) 物資供應(yīng)部 總工程師 科技發(fā)展部 條件保障副院長(zhǎng) 條件保障部 保衛(wèi)保密部 計(jì)量中心 紀(jì)委 退休辦 離管處 團(tuán)委 人力資源部 宣傳文化部 組織部 技改辦 非金屬科研副院長(zhǎng) 工會(huì) 檔案中心 外事辦 法律顧問(wèn)室 黨委副書(shū)記 院部 管理副院長(zhǎng) 工會(huì)主席 黨辦 科技委主任 質(zhì)量管理部 標(biāo)準(zhǔn)化中心 ﹝ 產(chǎn)品發(fā)展部 熔鑄中心 人力資源副院長(zhǎng) 黨委書(shū)記 黨委副書(shū)記 二級(jí)核算單位從事科研、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，作為利潤(rùn)中心，實(shí)際上是事業(yè)部式的管理方式，但二級(jí)核算單位的部分職能如營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)等業(yè)務(wù)又被職能化到職能部門(mén)進(jìn)行管理。整個(gè)過(guò)程是在探索中前進(jìn)，一直沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的職能分析和組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性調(diào)整，職能分布還存在一些不合理的地方 生產(chǎn) 科研 銷(xiāo)售 第二研究室 后勤服務(wù)集團(tuán) 院長(zhǎng) 8 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 直線職能式與事業(yè)部式各具優(yōu)缺點(diǎn)，二者的混和式組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)階段較為合適的選擇 直線職能式 事業(yè)部式 所適應(yīng)的環(huán)境 較低的不穩(wěn)定性 中度到高度的不確定性、變化性 優(yōu)勢(shì) ?鼓勵(lì)部門(mén)內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?促進(jìn)深層次技能提高 ?促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) ?在小到中型規(guī)模下最優(yōu) ?一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu) ?適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的適度變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意 ?跨職能的適度協(xié)調(diào) ?使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 ?在產(chǎn)品較多的組織中效果更好 ?決策分權(quán) 劣勢(shì) ?對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 ?可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷 ?導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 ?導(dǎo)致部門(mén)間缺少橫向協(xié)調(diào) ?對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限 ?失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化 ?產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 9 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 但混合式組織結(jié)構(gòu)在 BD長(zhǎng)期整合的不徹底性，為BD的組織管理帶來(lái)了一系列的問(wèn)題 …… 職能部門(mén)B 院職能部門(mén)、二級(jí)核算單位各自的職責(zé)是什么，二者之間是以什么關(guān)系運(yùn)行，各自扮演什么角色，都沒(méi)有清晰的界定，部門(mén)間的分工也不清楚，造成運(yùn)行不暢 職能部門(mén)A 職能部門(mén)X 二級(jí)單位2 二級(jí)單位1 二級(jí)單位N … … 權(quán)責(zé)劃分 62%60%36%31%25%64%0%10%20%30%40%50%60%70%關(guān)鍵技術(shù)人員流失權(quán)責(zé)劃分不清，職能歸屬過(guò)細(xì)或分散，造成辦事效率低下，不能很好適應(yīng)市場(chǎng)需求激勵(lì)考核不合理，造成各部門(mén)（或個(gè)人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽視航材院整體利益的最大化沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)方向，導(dǎo)致什么都做，資源分散，什么都做不好問(wèn)：你認(rèn)為 BD長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自哪些方面？ 資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷 10 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 導(dǎo)讀 組織 總論 計(jì)劃 資源浪費(fèi) 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 11 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系 組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段 組織結(jié)構(gòu)又可稱(chēng)為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系 各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu) 各管理部門(mén)的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu) 各層次、各部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門(mén)結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 12 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 從組織結(jié)構(gòu)角度分析，組織設(shè)計(jì)涉及權(quán)責(zé)匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面 復(fù)雜性：組織分化的程度 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布 涉及因素 13 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 它強(qiáng)調(diào)的原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配 …… 基本 原則 任務(wù) 目標(biāo) 精干 高效 分工 協(xié)作 統(tǒng)一 指揮 執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合 責(zé)權(quán)利 相結(jié)合 有效 幅度 集分權(quán) 相結(jié)合 穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合 協(xié)調(diào) 控制 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 組織結(jié)構(gòu) 公司戰(zhàn)略三角 組織結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)調(diào)和控制實(shí)現(xiàn)對(duì)資源能力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計(jì)原則 以 實(shí) 現(xiàn) 14 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 BD中存在部分職能部門(mén)定位錯(cuò)位，將不承擔(dān)管理職責(zé)的部門(mén)設(shè)為職能管理部門(mén)，如標(biāo)準(zhǔn)化中心 標(biāo)準(zhǔn)化中心標(biāo)準(zhǔn)建立流程 標(biāo)準(zhǔn)化中心 集團(tuán)公司 各工廠、院 所 上報(bào)建設(shè)項(xiàng)目 審批 國(guó)防科工委 各編寫(xiě)單位 組織主編單位開(kāi)計(jì)劃會(huì) 落實(shí)各主編單位 組織課題組編寫(xiě) 初稿審核 征求意見(jiàn) 整理意見(jiàn)，完成送審稿 審核 開(kāi)審查會(huì) 提出修改意見(jiàn) 再次確認(rèn) 形成報(bào)批搞 確定標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)化中心的主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，從流程圖中可以看出，其服務(wù)的對(duì)象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是 BD內(nèi)創(chuàng)造利潤(rùn)的二級(jí)核算單位，按照貢獻(xiàn)分析法，標(biāo)準(zhǔn)化中心不應(yīng)該作為BD的職能部門(mén) 15 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 又如航材中心 航材中心的主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，其服務(wù)的對(duì)象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是 BD內(nèi)創(chuàng)造利潤(rùn)的二級(jí)核算單位，按照貢獻(xiàn)分析法，航材中心是不應(yīng)該作為職能部門(mén) ?組織行業(yè)內(nèi)技術(shù)人員技術(shù)培訓(xùn)、考核和發(fā)證 ?負(fù)責(zé)航空材料、熱工藝和理化測(cè)試行業(yè)管理 ?負(fù)責(zé)各類(lèi)辭書(shū)、手冊(cè)的編纂出版工作、材料體系的軟科學(xué)研究 航材中心的主要職責(zé) 16 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 在對(duì)外經(jīng)營(yíng)管理職能和對(duì)內(nèi)生產(chǎn)管理職能方面存在不平衡，表現(xiàn)為對(duì)外經(jīng)營(yíng)管理職能較弱 ?經(jīng)營(yíng)管理職能： 協(xié)調(diào)組織內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與外部環(huán)境之間的關(guān)系，使之適應(yīng)市場(chǎng)需要和變化，提高組織適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，保證經(jīng)濟(jì)效益長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)的管理職能，是外向型職能，帶有較多的決策性 ?生產(chǎn)管理職能：局限于組織內(nèi)部，按照既定的經(jīng)營(yíng)決策和計(jì)劃組織組織內(nèi)部活動(dòng)的管理，以提高生產(chǎn)效率、增加、提高質(zhì)量、降低消耗等為目標(biāo)，相對(duì)于經(jīng)營(yíng)職能來(lái)說(shuō)，屬于內(nèi)向的、執(zhí)行性的職能 對(duì)外 對(duì)內(nèi) 科技發(fā)展部在型號(hào)項(xiàng)目方面有一定的對(duì)外公關(guān)行為，部分橫向課題基本上是課題組去爭(zhēng)取；產(chǎn)品發(fā)展部的市場(chǎng)行為很少，營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售基本上是生產(chǎn)單位自己完成，產(chǎn)品發(fā)展部?jī)H具有合同管理的職能 17 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 職能部門(mén)之間橫向職責(zé)劃分不明確，導(dǎo)致部門(mén)間存在沖突，如產(chǎn)品發(fā)展部與科技發(fā)展部 沖突必須要得到有效的管理，否則一個(gè)組織就會(huì)有可能不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 在 BD，團(tuán)體間沖突主要表現(xiàn)為橫向沖突 橫向沖突的解決方式是：合并與協(xié)調(diào) 科技發(fā)展部與產(chǎn)品發(fā)展部的沖突是一種橫向的部門(mén)間的沖突 科技發(fā)展部 產(chǎn)品發(fā)展部 目標(biāo)不同 生產(chǎn)對(duì)科研的支持 生產(chǎn)對(duì)科研的依賴 有限的資金、物質(zhì)設(shè)備和人力資源 技術(shù)依存性 科研項(xiàng)目的取得和完成 產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)與產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo) 共享資源的爭(zhēng)奪 18 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 部分職能部門(mén)管理者的管理幅度過(guò)小，出現(xiàn)職位虛設(shè)現(xiàn)象，有必要進(jìn)行合并 管理原