【正文】 1 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 北大縱橫管理咨詢公司 機(jī)密 BD 組織管理診斷報告 2 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 項目進(jìn)程 第 14天 08/2808/31 第 5－ 7天 09/0109/03 第 89天 09/0409/05 第 1012天 09/0609/08 項目啟動 資料搜集 內(nèi)部研討 發(fā)放、回收職位說明書 勾畫業(yè)務(wù)流程 內(nèi)部研討 職位說明書 中期報告匯報、定稿 確定下階段計劃 訪談階段 中層訪談： 84人次 高層訪談： 5人次；電話訪談： 30人次 共計： 119人次 撰寫報告 高層訪談： 15人次； 中層訪談： 18人次 電話訪談： 23人次 共計： 56人次 匯報 第 30－ 30天 09/2609/26 中、高層交流 問卷設(shè)計 問卷發(fā)放 問卷分析 第 1329天 09/0909/25 撰寫報告 補(bǔ)訪 內(nèi)部研討、匯報 中層管理者訪談 資料搜集整理 3 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 導(dǎo)讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 4 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 1955 1985 年份 建所 健康發(fā)展 改革奮進(jìn) 1977 1966 1960 文革 BD發(fā)展階段回顧 初步發(fā)展 蘇聯(lián)幫助下建所，建立相關(guān)專業(yè) 從仿制到立足國內(nèi)的轉(zhuǎn)變 破壞嚴(yán)重，科研工作艱難推進(jìn) 以科研為中心有選擇地生產(chǎn)，增加收入，彌補(bǔ)經(jīng)費不足 科研開發(fā)、規(guī)?；a(chǎn)、創(chuàng)匯、技改躍上新臺階 計劃經(jīng)濟(jì)時期 計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變 1998 2023 受金融危機(jī)影響有所滑坡，2023年后好轉(zhuǎn) 5 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 在計劃經(jīng)濟(jì)時代， BD直線職能式的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)時穩(wěn)定的環(huán)境和企業(yè)辦社會等特點 ?外界環(huán)境穩(wěn)定 ?任務(wù)以計劃的方式下達(dá) ?收入以科研經(jīng)費劃撥 ?企業(yè)辦社會 所首長 所辦公室 機(jī)動處 行政笠 財務(wù)科 房產(chǎn)科 衛(wèi)生科 食堂科 幼兒園 行政處 一車間 二車間 五車間 七車間 機(jī)動科 檢驗科 政治處 器材處 技術(shù)處 計劃科 材料科 配件科 干部科 組織科 宣傳科 保衛(wèi)科 計劃科 標(biāo)準(zhǔn)化科 教育科 檔案資料科 一室 二室 四室 五室 八室 九室 十四室 十五室 十六室 二十一室 二十二室 二十三室 二十五室 二十六室 二十七室 1965年組織結(jié)構(gòu)圖 基層單位只接受上級分派下來的任務(wù)，沒有自己獨立的業(yè)務(wù)，是典型的直線職能式組織 6 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 自改革開放以來， BD的外部環(huán)境已發(fā)生了根本性變化 1977年底， BD的八項任務(wù)作了修訂，在科研的基礎(chǔ)上，有選擇地生產(chǎn)一些高質(zhì)量的材料和儀器，增加收入，彌補(bǔ)技術(shù)改造費用不足，并逐步向科研費用自給自足的方向發(fā)展 國家不再全包 BD的生存和發(fā)展，需要培養(yǎng)自我生存能力 軍轉(zhuǎn)民的大政策 經(jīng)濟(jì)形態(tài)由計劃經(jīng)濟(jì)向商品經(jīng)濟(jì)、市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，1992年正式提出市場經(jīng)濟(jì) 國家對科研院所的管理方式發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，生存和發(fā)展不再以上級的計劃任務(wù)為基礎(chǔ)，而要依靠自身的實力和活力獲取機(jī)會 環(huán)境變化 7 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 “適者生存” ， BD順應(yīng)環(huán)境變化逐步調(diào)整著自身的組織結(jié)構(gòu)，在傳統(tǒng)直線職能式的基礎(chǔ)上，已揉入了一定事業(yè)部式管理模式 財務(wù)部 審計監(jiān)察部 第二十八研究室 第一研究室 第三研究室 第四研究室 第五研究室 第六研究室 第九研究室 第十一研究室 第十二研究室 第十四研究室 第十五研究室 第二十一研究室 第二十二研究室 第二十三研究室 第二十五研究室 科研試驗廠 科技委 開發(fā)副院長 物資供應(yīng)部 總工程師 科技發(fā)展部 條件保障副院長 條件保障部 保衛(wèi)保密部 計量中心 紀(jì)委 退休辦 離管處 團(tuán)委 人力資源部 宣傳文化部 組織部 技改辦 非金屬科研副院長 工會 檔案中心 外事辦 法律顧問室 黨委副書記 院部 管理副院長 工會主席 黨辦 科技委主任 質(zhì)量管理部 標(biāo)準(zhǔn)化中心 ﹝ 產(chǎn)品發(fā)展部 熔鑄中心 人力資源副院長 黨委書記 黨委副書記 二級核算單位從事科研、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，作為利潤中心，實際上是事業(yè)部式的管理方式，但二級核算單位的部分職能如營銷、采購等業(yè)務(wù)又被職能化到職能部門進(jìn)行管理。整個過程是在探索中前進(jìn)，一直沒有進(jìn)行詳細(xì)的職能分析和組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性調(diào)整，職能分布還存在一些不合理的地方 生產(chǎn) 科研 銷售 第二研究室 后勤服務(wù)集團(tuán) 院長 8 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 直線職能式與事業(yè)部式各具優(yōu)缺點，二者的混和式組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)階段較為合適的選擇 直線職能式 事業(yè)部式 所適應(yīng)的環(huán)境 較低的不穩(wěn)定性 中度到高度的不確定性、變化性 優(yōu)勢 ?鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?促進(jìn)深層次技能提高 ?促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo) ?在小到中型規(guī)模下最優(yōu) ?一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) ?適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的適度變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客滿意 ?跨職能的適度協(xié)調(diào) ?使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 ?在產(chǎn)品較多的組織中效果更好 ?決策分權(quán) 劣勢 ?對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 ?可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷 ?導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 ?導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) ?對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限 ?失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競爭和技術(shù)專門化 ?產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 9 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 但混合式組織結(jié)構(gòu)在 BD長期整合的不徹底性，為BD的組織管理帶來了一系列的問題 …… 職能部門B 院職能部門、二級核算單位各自的職責(zé)是什么，二者之間是以什么關(guān)系運行，各自扮演什么角色，都沒有清晰的界定，部門間的分工也不清楚，造成運行不暢 職能部門A 職能部門X 二級單位2 二級單位1 二級單位N … … 權(quán)責(zé)劃分 62%60%36%31%25%64%0%10%20%30%40%50%60%70%關(guān)鍵技術(shù)人員流失權(quán)責(zé)劃分不清，職能歸屬過細(xì)或分散，造成辦事效率低下，不能很好適應(yīng)市場需求激勵考核不合理，造成各部門（或個人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽視航材院整體利益的最大化沒有明確的業(yè)務(wù)方向，導(dǎo)致什么都做，資源分散，什么都做不好問：你認(rèn)為 BD長遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險來自哪些方面？ 資料來源：調(diào)查問卷 10 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 導(dǎo)讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 11 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 組織是為實現(xiàn)目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性安排 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系 組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段 組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系 實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系 各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu) 各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu) 各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 12 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 從組織結(jié)構(gòu)角度分析，組織設(shè)計涉及權(quán)責(zé)匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面 復(fù)雜性：組織分化的程度 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布 涉及因素 13 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 它強(qiáng)調(diào)的原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配 …… 基本 原則 任務(wù) 目標(biāo) 精干 高效 分工 協(xié)作 統(tǒng)一 指揮 執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合 責(zé)權(quán)利 相結(jié)合 有效 幅度 集分權(quán) 相結(jié)合 穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合 協(xié)調(diào) 控制 競爭優(yōu)勢 組織結(jié)構(gòu) 公司戰(zhàn)略三角 組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計原則 以 實 現(xiàn) 14 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 BD中存在部分職能部門定位錯位，將不承擔(dān)管理職責(zé)的部門設(shè)為職能管理部門，如標(biāo)準(zhǔn)化中心 標(biāo)準(zhǔn)化中心標(biāo)準(zhǔn)建立流程 標(biāo)準(zhǔn)化中心 集團(tuán)公司 各工廠、院 所 上報建設(shè)項目 審批 國防科工委 各編寫單位 組織主編單位開計劃會 落實各主編單位 組織課題組編寫 初稿審核 征求意見 整理意見，完成送審稿 審核 開審查會 提出修改意見 再次確認(rèn) 形成報批搞 確定標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)化中心的主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，從流程圖中可以看出，其服務(wù)的對象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是 BD內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位，按照貢獻(xiàn)分析法，標(biāo)準(zhǔn)化中心不應(yīng)該作為BD的職能部門 15 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 又如航材中心 航材中心的主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，其服務(wù)的對象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是 BD內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位，按照貢獻(xiàn)分析法，航材中心是不應(yīng)該作為職能部門 ?組織行業(yè)內(nèi)技術(shù)人員技術(shù)培訓(xùn)、考核和發(fā)證 ?負(fù)責(zé)航空材料、熱工藝和理化測試行業(yè)管理 ?負(fù)責(zé)各類辭書、手冊的編纂出版工作、材料體系的軟科學(xué)研究 航材中心的主要職責(zé) 16 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 在對外經(jīng)營管理職能和對內(nèi)生產(chǎn)管理職能方面存在不平衡，表現(xiàn)為對外經(jīng)營管理職能較弱 ?經(jīng)營管理職能： 協(xié)調(diào)組織內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動與外部環(huán)境之間的關(guān)系，使之適應(yīng)市場需要和變化，提高組織適應(yīng)能力和競爭能力，保證經(jīng)濟(jì)效益長期穩(wěn)定增長的管理職能，是外向型職能，帶有較多的決策性 ?生產(chǎn)管理職能：局限于組織內(nèi)部，按照既定的經(jīng)營決策和計劃組織組織內(nèi)部活動的管理，以提高生產(chǎn)效率、增加、提高質(zhì)量、降低消耗等為目標(biāo)，相對于經(jīng)營職能來說，屬于內(nèi)向的、執(zhí)行性的職能 對外 對內(nèi) 科技發(fā)展部在型號項目方面有一定的對外公關(guān)行為，部分橫向課題基本上是課題組去爭??；產(chǎn)品發(fā)展部的市場行為很少，營銷與銷售基本上是生產(chǎn)單位自己完成，產(chǎn)品發(fā)展部僅具有合同管理的職能 17 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 職能部門之間橫向職責(zé)劃分不明確，導(dǎo)致部門間存在沖突，如產(chǎn)品發(fā)展部與科技發(fā)展部 沖突必須要得到有效的管理，否則一個組織就會有可能不能實現(xiàn)目標(biāo) 在 BD，團(tuán)體間沖突主要表現(xiàn)為橫向沖突 橫向沖突的解決方式是：合并與協(xié)調(diào) 科技發(fā)展部與產(chǎn)品發(fā)展部的沖突是一種橫向的部門間的沖突 科技發(fā)展部 產(chǎn)品發(fā)展部 目標(biāo)不同 生產(chǎn)對科研的支持 生產(chǎn)對科研的依賴 有限的資金、物質(zhì)設(shè)備和人力資源 技術(shù)依存性 科研項目的取得和完成 產(chǎn)品研發(fā)立項與產(chǎn)品營銷 共享資源的爭奪 18 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 部分職能部門管理者的管理幅度過小，出現(xiàn)職位虛設(shè)現(xiàn)象，有必要進(jìn)行合并 管理原