集團企業(yè)物流整合(已修改)
2025-07-29 18:21 本頁面
【正文】 集團企業(yè)的物流整合 根據對國外一些大公司物流狀況進行調研、比較，我們發(fā)現國內的集團性的物流已經遠遠落后于國外大集團公司，成為國內集團企業(yè)發(fā)展的制約因素。因此，我們根據自己的研究提出了此研究成果，建議國內集團企業(yè)從長遠的發(fā)展出發(fā)，發(fā)揮集團的整體效應，利用網絡信息技術資源優(yōu)勢和外部資源，對本企業(yè)內部物流進行全面的重組和改革，進行統(tǒng)一協(xié)調和管理，迎接電子商務時代的到來，促進集團資源的全面整合。 一、 國內集團企業(yè)整合物流業(yè)務的必要性 （一） 打通銷售平臺，整合集團銷售資源，物流整合 是其重要保證 資源的重組整合是當今世界大集團公司發(fā)展的主流；資源整合的利益所在就在于集團的規(guī)模效益優(yōu)勢，為子公司搭起一個平臺，使其各子公司充分利用集團這個平臺，增強其市場競爭力。 整合集團資源的最有效突破口就是整合集團的銷售資源，建立統(tǒng)一的銷售平臺。商流、物流、信息流和資金流是實現產品從生產者到消費者成功轉移的基本保證，資金流和信息流可以借助比較完善的中介平臺（銀行、電信、網絡）迅速完成；商流作為商品實體的轉移必須依靠物流來實現，而物流正是長期以來國內集團企業(yè)所忽視的。商流和物流共同構成 銷售的實體和渠道，兩者缺一就不能構成銷售，沒有物流，銷售就是一個空洞靜止的概念。因此，打通銷售平臺，首先必須構筑起物流平臺，整合集團內部的物流資源，實行集團統(tǒng)一管理、統(tǒng)一協(xié)調的整體。物流的整合，更重要的是對集團的所有產品進行整合，實行集團所有產品整體策劃、運輸、倉儲、配送和管理控制，實際上就是為銷售的整合構建起一個產品整合平臺，打通了銷售平臺，促進銷售的整合。 國內的海爾集團是一個典型的在較短時間內成功實現“四流”整合的案例。海爾在 1999 年 9 月首先推進物流整合， 20xx 年 3 月宣布進軍電子商務， 7 月與建行實現資金結算聯盟，這種物流、信息流和資金流的逐步整合是實現集團資源整合的最有效方式，實際是從一個側面實現了銷售的整合；因此，銷售的整合首先應該整合 “ 三流 ” ，否則銷售平臺就是空中樓閣。根據國內集團企業(yè)的情況，一般是首先整合物流和資金結算（或者與銷售整合同時進行）系統(tǒng)，這兩個平臺建立起來，銷售平臺也就基本完成。如果這種整合與企業(yè)的電子商務有效對接，就可以在將來的市場競爭中取得主動地位。 （二）物流整合有利于改善管理，降低成本，提高效率 國內大多集團企業(yè)現行的運輸、倉儲系統(tǒng)和配送體系極 其分散、手段落后，各自為政，這不僅導致產品成本增加、信息傳遞滯緩、效率低下，而且不能
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