【正文】 以 KPI為基石的 績(jī)效管理 主講： 洪 生教授 福州 2023/07/3031 洪生教授 是國(guó)內(nèi)著名的實(shí)戰(zhàn)管理專家，職業(yè)顧問師和職業(yè)培訓(xùn)師，曾任職于世界級(jí)咨詢公司，洪教授具有近十年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楸憩F(xiàn)出色，先后被數(shù)所大學(xué)聘為客座教授，現(xiàn)為 英國(guó)威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師 北京大學(xué) EMBA客座教授 中山大學(xué)客座教授 香港工商管理學(xué)院客座教授 洪教授 在咨詢界擁有極高的地位 ， 作為企業(yè)管理顧問 ， 曾幫助眾多企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展， 其中有三家企業(yè)通過全面改造后 ， 一舉成為該行業(yè)全國(guó)第一名 。 洪教授 具有超過 6000課時(shí)的授課經(jīng)驗(yàn) ， 數(shù)萬人參加過其主講的培訓(xùn)或演講會(huì) ， 足跡遍及東南亞及全國(guó)各大城市 ,是一位極具人格魅力的講師 ， 其講授的課程深入淺出 、 有效實(shí)用 ， 在講課風(fēng)格上風(fēng)趣幽默 、 鼓勵(lì)參與 、 注重互動(dòng) ， 深受客戶和學(xué)員的歡迎 。 洪教授 的培訓(xùn)客戶有一百多家 ， 包括可口可樂 、 安利 、 中國(guó)電信 、 中國(guó)石油 、 999制藥 、 步步高電器 、 夏新電子 、 希望集團(tuán) … 洪教授 先后為四十多家企業(yè)提供過顧問服務(wù) 。 作為國(guó)內(nèi)一流的績(jī)效薪酬專家 ， 為以下企業(yè)提供過績(jī)效薪酬咨詢或輔導(dǎo)：日本愛電 、 日立電梯 、 廣東電信 、 廣東輕出集團(tuán) 、 東莞移動(dòng) 、廣州證券 、 深圳郵政 、 廣州郵政 、 泉州郵政 、 惠州電信實(shí)業(yè) 、 汕頭電信 、 湛江電信 、 深圳電信、 佛山聯(lián)通 、 廣州農(nóng)村信用社 、 成都恩威集團(tuán) 、 陽光集團(tuán) 、 成都藍(lán)光集團(tuán) 、 新興七建集團(tuán) 、 福建盼盼食品 、 佛山晉泰木業(yè) 、 慧妮化妝品 、 全友家私 、 松川包裝機(jī) 、 太陽谷食品 、 水井坊酒業(yè)、 成都商報(bào) 、 青島啤酒 、 成都置信地產(chǎn)等 洪 生 教授 課程目的 ? 認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理 ? 了解績(jī)效指標(biāo)分類的理論框架 ? 學(xué)習(xí) KPI的分析方法 ? 職責(zé)分析法 ? 價(jià)值創(chuàng)造樹法 ? 平衡記分卡法 ? 學(xué)習(xí)考核表格的設(shè)計(jì) ? 認(rèn)識(shí)績(jī)效矩陣 ? 學(xué)習(xí)并應(yīng)用績(jī)效管理步驟 ? 了解基于績(jī)效考核的激勵(lì)系統(tǒng) 彼得 .杜拉克 (Peter ) ? Do the thing right！ （ 把事情做好） ? Do the right thing！ (做正確的事情） 效率 效能 Vs 彼得 ?杜拉克在 有效的管理者 一書中曾指出： [效率 ]可以說是“把事情做好”的能力 , 而 [效能 ]則指為“把事情做對(duì)的能力” . ?企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最可怕的是： ?管理者的職責(zé)是： 彼得 .杜拉克 (Peter ) 是先有工作，還是先有 目標(biāo)？ “目標(biāo)管理”的概念是管理大師杜拉克 1954年在著名《管理實(shí)踐》中最先提出的 其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，杜拉克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作 所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。 管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo) 管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。 目標(biāo)管理的 起源 何謂目標(biāo)管理： 目標(biāo)管理是一種先確定目標(biāo)，然后通過行為控制來促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，爭(zhēng)取業(yè)績(jī)的思考方式和管理方式。這樣的思考和管理方式，希望能夠影響單位的未來。 歷史上的目標(biāo)管理 今天的目標(biāo)管理 杜拉克的理論：三個(gè)原則 傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成 策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實(shí) 現(xiàn)人才成長(zhǎng)，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 減少層次，扁平管理，實(shí) 現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動(dòng) 史雷理論：目標(biāo)管理是大家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力過程 盡量培養(yǎng)每個(gè)人能力提升 營(yíng)造一種責(zé)任氛圍，使大家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感 基于杜拉克三原則 為理論基礎(chǔ) 相信員工都愿意和 企業(yè)共同成長(zhǎng)和分擔(dān) 責(zé)任的 目標(biāo)管理是一種 新的有效的管理方式 結(jié)論： 目標(biāo)管理是企業(yè) 進(jìn)行管理的一種方法 目標(biāo)管理是員工 實(shí)現(xiàn)自我需求和 企業(yè)需求的橋梁 目標(biāo)管理是圍繞 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列活動(dòng) 戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析 樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整 要達(dá)到企業(yè) 的長(zhǎng)期目標(biāo) ，我們應(yīng)該 制定一套目標(biāo) 體系指引我們 的日常工作 按時(shí)間分解長(zhǎng)期目標(biāo) 按空間分解長(zhǎng)期目標(biāo) 按要素分解長(zhǎng)期目標(biāo) 2023 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？ 2023 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？ 2023 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？ 人力資源部的目標(biāo)是什么？ 營(yíng)銷總部的目標(biāo)是什么？ 質(zhì)管部的目標(biāo)是什么？ 生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？ 我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？ 我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？ 我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？ … … 承接性 完整性 配合性 系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行 戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則： 系統(tǒng)、完整、承接、配合， 在正確的時(shí)間用正確的方式 作正確的事。 制定目標(biāo)管理體系 公司目標(biāo) 各部門目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作單位目標(biāo) （職能部門下各單位） 目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法 個(gè)人目標(biāo) 績(jī)效管理 目標(biāo)管理體系制定是一個(gè)明確怎樣達(dá)致目標(biāo)的過程 企業(yè)目標(biāo)體系關(guān)系示意圖 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體系 年度目標(biāo) 中期戰(zhàn)略目標(biāo) 長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)愿景 目 標(biāo)導(dǎo) 向的思 維 ? 為 了使 員 工 達(dá) 到 部門 或 單位 的目標(biāo) 和 標(biāo)準(zhǔn) ，管理者必須 …… 訴他們 做 什么 /做到什么程度 做 得 如何 據(jù)結(jié) 果 給 予 獎(jiǎng)勵(lì) 或 糾 正 Douglas McGregor 麥 格瑞哥 「 企 業(yè) 的人性面 」 任何一個(gè)成功的企業(yè)都必須具有以 業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向 的企業(yè)文化和有效考核、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良業(yè)績(jī)的管理體系，因此，如何建立積極向上的 業(yè)績(jī)文化 和公正、有效的績(jī)效測(cè)評(píng)體系是企業(yè)向一流的管理水平邁進(jìn)的重要一步 業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效管理 管理發(fā)展歷程 管理方法 評(píng)估要素 1 依靠經(jīng)驗(yàn)、感覺的管理 關(guān)系、資歷、實(shí)績(jī) 2 以標(biāo)準(zhǔn)化、量化為中心的科學(xué)管理 實(shí)績(jī) 行 業(yè) ?透 過 零 售 渠 道 進(jìn) 行 銷 售 和 營(yíng) 銷 公 司 戰(zhàn) 略 ?增 長(zhǎng) 凌 厲 ， 在 本 地 市 場(chǎng) 獲 勝 領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 ?Pearson 在 80 年 代 初 建 立 的 方 針 需 要 人 才 ?營(yíng) 銷 經(jīng) 理 和 總 經(jīng) 理 ?精 明 、 重 視 成 效 、 身 體 力 行 、 好 勝 的 人 才 ?公 司 每 年 12% 的 增 長(zhǎng) 率 為 員 工 提 供 很 多 機(jī) 會(huì) 策 略 選 擇 ?結(jié) 果 — 本 周 銷 售 目 標(biāo) ?個(gè) 人 “ 明 星 ” 制 度 — 在 本 區(qū) 取 勝 ?招 聘 各 級(jí) 人 才 ， 向 上 發(fā) 展 ， 否 則 離 開 ?前 500 個(gè) 職 位 的 流 動(dòng) 率 為 10% 價(jià) 值 定 位 ?業(yè) 內(nèi) 學(xué) 歷 最 高 、 晉 升 迅 速 、 薪 酬 吸 引 ?員 工 誠(chéng) 實(shí) 地 達(dá) 到 成 效 人 員 配 置 ? 330 位 最 高 級(jí) 干 部 在 位 時(shí) 間 平 均 為 23 年 ? 高 級(jí) 干 部 在 不 同 部 門 輪 換 和 晉 升 十 分 嚴(yán) 謹(jǐn) ， 由 總 公 司 中 央 控 制 個(gè) 人 發(fā) 展 ? “ 人 員 發(fā) 展 最 好 的 機(jī) 會(huì) 是 擔(dān) 任 下 一 個(gè) 工 作 ” ? 公 司 提 供 很 少 正 式 訓(xùn) 練 ? 個(gè) 人 發(fā) 展 計(jì) 劃 協(xié) 助 員 工 改 善 自 我 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 與 獎(jiǎng) 勵(lì) ? “ 完 成 23 個(gè) 最 重 要 的 目 標(biāo) ， 不 然 的 話 就 離 開 公 司 ” ? 現(xiàn) 金 獎(jiǎng) 勵(lì) 占 工 資 底 薪 的 2575% ， 其 中 一 半 是 根 據(jù) 個(gè) 人 表 現(xiàn) ， 另 一 半 根 據(jù) 公 司 業(yè) 績(jī) ? “ 我 們 推 動(dòng) 50% 的 流 失 個(gè) 案 ” ? 是 否 誠(chéng) 實(shí) 和 團(tuán) 隊(duì) 工 作 對(duì) 晉 升 十 分 關(guān) 鍵 組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計(jì) ? 責(zé) 任 下 放 的 理 念 ? “ 決 策 權(quán) 分 散 ， 很 難 犯 大 錯(cuò) ” ? 小 分 公 司 和 銷 售 區(qū) 富 銷 售 和 一 般 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 驗(yàn) 招 聘 ? 招 聘 最 好 的 員 工 ， 20% 最 高 級(jí) 管 理 干 部 從 外 招 聘 ? 80% 招 聘 的 干 部 富 經(jīng) 驗(yàn) ? 主 要 從 介 紹 和 獵 頭 公 司 招 聘 ? 招 聘 的 大 學(xué) 畢 業(yè) 生 均 來 自 頂 級(jí) 學(xué) 校 的 高 材 生 百 事 可 樂 的 人 力 資 源 管 理 戰(zhàn) 略 吸 引 強(qiáng) 者 占 領(lǐng) 市 場(chǎng) “ 給 員 工 充 分 的 自 由 ， 讓 他 們 自 己 解 決 問 題 ” “ 等 級(jí) 減 少 ， 讓 人 們 有 更 多 的 責(zé) 任 、 更 大 的 權(quán) 責(zé) 、 更 能 清 晰 地 作 出 決 策 ” “ 你 越 能 使 工 作 和 機(jī) 會(huì) 明 確 ， 就 越 有 號(hào) 召 力 ” 組 織 結(jié) 構(gòu) ?許 多 小 的 利 潤(rùn) 中 心 盡 量 讓 低 等 級(jí) 的 員 工 負(fù) 上 權(quán) 責(zé) ?5,000 個(gè) 利 潤(rùn) 中 心 ， 每 個(gè) 都 有 盈 虧 職 責(zé) ， 擴(kuò) 展 到 50 個(gè) 產(chǎn) 品 集 團(tuán) 及 100 個(gè) 國(guó) 家 ?在 日 漸 擴(kuò) 大 的 單 位 獲 得 一 般 管 理 經(jīng) 驗(yàn) 的 機(jī) 會(huì) 很 多 ?不 同 產(chǎn) 品 和 國(guó) 家 構(gòu) 成 復(fù) 雜 性 ， 需 要 同 力 協(xié) 作 ?結(jié) 構(gòu) 的 設(shè) 計(jì) 鼓 勵(lì) 網(wǎng) 絡(luò) 和 “ 無 邊 界 ” 組 織 層 次 及 工 作 級(jí) 別 ?少 量 的 等 級(jí) 促 進(jìn) 權(quán) 力 下 放 ?組 織 結(jié) 構(gòu) 只 向 五 個(gè) 等 級(jí) 方 向 發(fā) 展 ： 主 席 、 業(yè) 務(wù) 單 位 總 經(jīng) 理 、 職 能 經(jīng) 理 、 部 門 經(jīng) 理、 前 線 操 作 員 ?工 資 結(jié) 構(gòu) 基 于 這 五 大 等 級(jí) 發(fā) 展 以 提 高 人 員 配 置 的 靈 活 性 — 更 多 的橫 向 調(diào) 任 ， 報(bào) 酬 制 度 不 那 麼 死 板 為配合新的績(jī)效測(cè)評(píng)流程，使績(jī)效評(píng)定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評(píng)委員會(huì)。 職責(zé)： ?分解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ?審批人力資源部對(duì)員工的考核和獎(jiǎng)懲建議 ?審批人力資源部對(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)體系的調(diào)整建議 ?被考核員工的投訴處理 ?將考核