【正文】 管 理 通 則 管理者的職責與管理法則 主講 ： 陳 維 管理通則 主講 :陳維 《主講人 ： 陳維》 [背景介紹 ] ? 研究員、講師、資深經(jīng)營顧問； ? 浙江省產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心研究員； ? 湖南大學特約客座講師； ? 寧波大學特約 MBA客座講師； ? 浙江省人才學院研究員； 曾先后為： 青島海信、江蘇吳中集團、上海上菱集團、 0527飛機廠、北京誠通物流公司、東磁集團、杭州濱江科技院、桐廬縣政府、宋城集團、廣廈集團 等多家企事業(yè)單和政府機構，提供經(jīng)營咨詢，以及擔任多家事業(yè)機構顧問職務。 ? 組織行為研究與治理設計 ? 人力資源體系分析與效率設計 ? 市場運營分析與營銷定位研究 ? 項目投資與決策研究 ? 財務分析與經(jīng)營診斷研究 ? 企業(yè)兼并收購與系統(tǒng)管理研究 ? 公共關系研究 研 究 方 向 電話： 057185221188 手機： +8657113325716016 信箱： 管理通則 主講 :陳維 《大綱》 第一章：組織管理 第二章：計劃管理 第三章：時間管理 第四章：人事管理 第五章：溝通管理 第六章：企業(yè)文化塑造 第七章：會議管理 第八章：團隊管理 第九章：管理藝術與技巧 計劃統(tǒng) 籌階段 管理實 施階段 實戰(zhàn)篇 藝術篇 管理通則 主講 :陳維 管理通則 主講 :陳維 第一章 組 織 管 理 管理通則 主講 :陳維 本章重點 第一章：組織管理 組織管理的范圍、內容與方法 組織的來源、分類及目標與使命 組織結構的變化種類與應用 組織中的行為關系 管理通則 主講 :陳維 第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命 由一群人組成（不少于 2人） 組織成員 ； 組織含義： 以人為對象，是把許多人集合起來（不少于 2人），發(fā)揮團隊精神，實現(xiàn)一個 共同的目標 。 組織成員： 分為主和從，也就是所為的正副，從者或副職者必須服從正者。如 3人就必須以一人為領導者，將其它 2人領導起來，同心協(xié)力，完成一件工作目標，作為領導者必須視各人的才能，來分配工作并評其優(yōu)劣，以發(fā)揮 組織的功能。 有一個共同的目標 組織目標； 有正式組織與非正式組織之分 組織類別； 一、組織的來源、分類及目標 組 織 有一個系統(tǒng)化的結構 組織結構； 管理通則 主講 :陳維 功能 ： 克服個人力量的局限性，達到個人力量無法實現(xiàn)或難以有效的目標； 方式： 負責人組成內閣制 發(fā)揮功能的前提： 是通過組織成員的能力互補及志同道合 組織功能 第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命 續(xù)（ 1） 二、組織的功能 管理通則 主講 :陳維 組織與個人目標結構圖 組織從本質而言是一個利益共同體，在一個組織中損人必損己。人們對組織的關心，歸根到底是基于個人目標與組織利益的關系。 個人目標 組織目標 群體 目標 個 人 三、組織的實質 第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命 續(xù)（ 2） 管理通則 主講 :陳維 管理者 管理者 操作者 操作者 決策者 管理者 ： 是在組織中指揮他（她）人去工作； 四、組織的分工與職責 第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命 續(xù)（ 3） 組織的分工 決策者： 在組織中決策組織目標，并籌劃、分析 。 操作者： 在組織中直接從事具體的業(yè)務人員，任務是做好組織所分派的具體操作性事務 管理通則 主講 :陳維 決策者： 對組織負全責，主要側重于溝通組織與外部的聯(lián)系，并決定組織的戰(zhàn)略方針，注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性（ 反之將承擔決策錯誤的責任 ）。 操作者： 服從管理者的工作安排，有計劃的完成各項指標工作（ 反之將承擔因操作而造成損失或失職的責任 ）； 組織分工的責任與職責 管理者： 必須擁有下屬員工；在工作中承上啟下，主要職責是正確領悟決策者的指示精神，并創(chuàng)造性的結合本部門的實際工作，以及有效地指揮部下及基層操作者開展各項工作（ 反之將承擔管理失職的責任 ）。 四、組織的分工與職責 續(xù)（ 4） 管理通則 主講 :陳維 第二節(jié)：組織結構的變化種類與應用 一、職能化組織結構 五大組織結構 二、團隊化組織結構 三、聯(lián)邦分權化組織結構 四、矩陣型組織結構 五、多維立體組織結構 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 第一種“臺階型” 組織 第二種“技能型” 組織 第三種“團隊型”組織 職能化組織 一）、職能化組織 第四種“直線型” 組織 第五種“職能型”組織 第六種“直線職能型”組織 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 1） 第一種“臺階型” 組織 臺階型組織： 是按工作過程的階段進行組織。例如房屋的建筑，先做基礎，再是構架，再是屋頂，最后是內部裝修。 （見下圖） 建設單位 外粉刷 機械設備 內部布置 內粉刷 土方施工 樁基施工 泥木施工 結構施工 基礎施工 成品樓房 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 2） 第二種“ 技能型 ” 組織 技能型型組織： 是將工作依次流動、而工具與技能分別設臵于各工作站中。如大學的教學方式，在教育的程序中，學生便是原料，由一教室流動到另一教室，由一課程流動到另一課程。每一課程的每一位教授，僅是做一項專業(yè)技術（講授）。最后階段中產(chǎn)生的學生便是畢業(yè)生（也就是制成的成品）。 （見下圖） 某工商管理學院 4班主任 組織學教授 主管教務副院長 主管招生副院長 2班主任 3班主任 營銷學教授 2班學員 1班主任 統(tǒng)計學教授 經(jīng)濟學教授 1班學員 3班學員 4班學員 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 3） 第三種“ 團隊型 ” 組織 團隊型”組織： 是將工作視為靜能，而將擁有不同技術、不同工具的各有關人員組成一個團隊，開赴工作。最好的例子是制片公司的外景隊，包括導演、演員、攝影與道具、拍攝部、化妝、音響、演員、技術、監(jiān)制部、音響效果等人。 （見下圖） 制 片 廠 制片部 技術部 監(jiān)制部 攝 影 化 妝 音 響 指 導 演 員 導 演 拍攝部 內景組 外景組 道具部 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 4） 直線組織是： 按從上至下單線的權力或分形成的組織結構（如下圖），在這種結構中命令傳遞是一條單一直線，任何地方都不交叉，上級對下級具有全部責任和權限，這種最早來源于軍隊，因此又叫軍隊式組織。 直線型組織結構 第四種：直線型組織 優(yōu)點： 在于結構簡單，職權明確，組織穩(wěn)定，命令通一，決策迅速。 缺點： 在于等級森嚴，形式呆板，缺少彈性，下情難以一達，管理者負擔過重。 職能部門 職能部門 廠長 （經(jīng)理） 職能部門 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 5） 職能型組織是： 按部門分工劃分權責的組織（如下圖），這種組織中管理者設立專門的職能部門和工作人員，并授予相應的權力和責任以分擔主管領導的部分工作，在職權范圍內有權直接指揮下屬，而下級在不同業(yè)務中要接受不同職能部門的多頭領導 。 第五種：職能型組織 優(yōu)點： 能夠適應工業(yè)技術比較復雜和分工細致的特點；專業(yè)化管理具體深入，效率高，并能減輕管理者的工作負擔。 缺點： 對下級形成多頭領導，命令不統(tǒng)一，協(xié)調困難，容易出現(xiàn)本位主義，責任不明確 。 廠長 （經(jīng)理） 車間主任 班組長 班組長 科室 科室 車間主任 車間主任 班組長 班組長 職能組 職能組 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 6） 直線職能型組織是： 是把直線型結構和職能型結構有機的結合在一起的組織，（見下圖），這種結構的直線型的基礎上增添職能部門，作為理線指揮人員的參謀、顧問，因此，又簡稱參謀結構。職能部門只對下級部門提供建議和業(yè)務指導，而不能發(fā)出施令或作出決策。 第六種：直線職能型組織 優(yōu)點： 一能保證統(tǒng)一指揮，而又能發(fā)揮職能部門的參謀作用。 缺點： 直線指揮部門與參謀部門的工作不易協(xié)調；職能部門的意見如果被忽視，其工作積性會受到影響 。 班組長 班組長 班組長 班組長 班組長 班組長 職能班組 職能班組 班組長 班組長 班組長 班組長 職能班組 職能班組 科室 廠長（經(jīng)理） 班組長 班組長 科室 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 科室 職能班組 職能班組 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 7） 二）、職能式組織的優(yōu)點與缺點 明確和穩(wěn)定的代價： 其代價是職能式組織中的人員，甚至包括高層人員在內，往往均能明確組織的整體任務， 卻不知其本身工作與整體任務的關系是什么？ 因而形成 “本位主義” 。職能式組織顯然是容易制定，但是缺乏彈性，?？咕鼙匾倪m應。這種組織只能使成員將自已的工作做得好一點，而不能激發(fā)其成員接受新的觀念與新的工作方式。 優(yōu) 點 最大的優(yōu)點是明確，每一個人都能了解其本身的任務。 高度穩(wěn)定性的組織 。 管理通則 主講 :陳維 總結： 職能式組織所以會有上述的優(yōu)點和缺點，因為基本上職能式組織乃是以“努力”為中心。每一位經(jīng)理人均認為唯有其本位職能，才是最重要的職能。其要的結果，是本位職能上的專業(yè)標準受到至高無上的重視。于是，為顯到本位，便不免以其它部門的利益為犧牲，甚至于以整個企業(yè)的利益為犧牲 。 二）、職能化組織的優(yōu)點與缺點 續(xù)（ 1） 從一方面來說，這是極其經(jīng)濟的組織結構，只要很少幾個高層人員便能維系整人組織的順暢運行。而促使順暢運行，是能便于專心做自已應做的工作。比如：人事檔案室只做檔案的入檔管理。 但從另一方面來說，職能式組織卻又是極其不合經(jīng)濟原則的組織。這種組織一到了中等的規(guī)模和復雜性，就難免會產(chǎn)生磨擦，一旦磨擦跟著是非常迅速地會產(chǎn)生誤會、爭執(zhí)和分成派系，便非要運行微妙、昂貴和煩惱的管理手段不可 ——如調解員、委員會、會議、解決糾紛人員和特派員之類，大家的時間浪費了而并不能解決多少問題。比如：大型人事部。 缺點 職能式組織 在“溝通”方面，在小規(guī)模的職能組織中，溝通情況通常良好。但等發(fā)展中等規(guī)模時，問題發(fā)生了。那時候，溝通的力量將會大減，人人都成為專家了，都只對自己這門狹小的專業(yè)有興趣了。 經(jīng)濟特點 管理通則 主講 :陳維 適用于作業(yè)性： 職能式組織縱然可以適用于某一企業(yè)，其適用范圍亦只能以作業(yè)性的工作為限。 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 8） 三）職能式組織的適用范圍 不適用于創(chuàng)新工作： 在創(chuàng)新工作上，各項個別的技能固然需要，但人們卻不知道那些技能什么地方會需要？什么時候會需要？有需要時，人們亦不知道需要多少時間，需要多少深度，需要多少數(shù)量。因此，創(chuàng)新工作組織時，不能以職能式組織為基礎，職能式組織是不符合創(chuàng)新工作的要求的。 不適用于高層管理： 職能式組織縱然可以適用于某一企業(yè)，其適用范圍亦只能以作業(yè)性的工作為限，而高層管理的工作非職能性的工作，因此，高層管理的組織便不能采用職能式組織。職能式原則更不適用于創(chuàng)新的工作。 管理通則 主講 :陳維 一）團隊結構的性質 二、團隊化組織結構與功能 團隊結構性質 所謂團隊，乃由一群不同背景，不同技能及不同知識的人員所組成，通常人數(shù)不多。他們分別選自組織中的不同部門，那是他們各人的“家”。組成團隊后，他們共為某一特殊的任務而工作。 團隊中通常有一人為領導者； 按工作的 “邏輯” 而領導； 在團隊中并無主管與部屬之分； 只有高級人員與普通人員之分。 管理通則 主講 :陳維 二）團隊結構 團隊對結構設計的原則： 以一項特定的任務為使命，如產(chǎn)品開發(fā)、工作檢查等。但團隊組織的本身，卻可能是長期性。團隊的成員，也許因任務的不同而不同，但團隊的基礎卻可以保持不變。隨著任務變了，團隊的成員可能變動，甚至于同一成員可