【正文】 財務(wù)戰(zhàn)略案例研究 案例深科新出售深佳和 要求： ? (一 )重點掌握： ? l． 對公司背景的了解； ? 2． 出售深佳和時面臨的境況； ? 3． 對該案例的關(guān)注點 (出售利弊權(quán)衡 、 出售時機的選擇是否恰當 、 出售價格是否合適 )。 ? (二 )— 般掌握： ? 《 公司法 》 (1999年 )關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。 本資料來源 一、對公司背景的了解 ? 從多元化到一元化的調(diào)整； ? 主營業(yè)務(wù)情況； ? 財務(wù)結(jié)構(gòu)情況； ? 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（大股東華潤的結(jié)構(gòu)）； ? 配股資金使用； 二、出售深佳和時面臨的境況 ? 面臨強大的競爭對手； ? 產(chǎn)業(yè)集中度不夠； ? 權(quán)益資本融資受限； ? 經(jīng)營風險不確定導(dǎo)致對財務(wù)杠桿利用的謹慎； ? 零售業(yè)深佳和的現(xiàn)狀（盈利能力、擴張狀況、未來發(fā)展）； 三、對該案例的關(guān)注點 ? 出售的利弊權(quán)衡； ? 出售時機的選擇是否恰當？ ? 出售價格是否合適？ ? 1）參照上市公司同行業(yè)可比指標，按 18倍市盈率計算。 ? 2）考慮佳和的成長性，自由現(xiàn)金流量估值。 自由現(xiàn)金流量的含義： ? 指企業(yè)所得稅后、資本支出后的營業(yè)現(xiàn)金流量 ? 即在企業(yè)正常的資產(chǎn)維護滿足后的“剩余”現(xiàn)金流量。與經(jīng)營現(xiàn)金流量不同。 ? 該指標充分顯示企業(yè)的實力，常用于評估企業(yè)價值。 自由現(xiàn)金流量估值（貼現(xiàn)） TV＝ ∑ FCF／（ 1+WACC）＋ V／（ 1+WACC） TV— 公司內(nèi)含價值 WACC— 加權(quán)資本成本率 V— t時刻企業(yè)的終值 FCF— 自由現(xiàn)金流量 企業(yè)的價值 TV依賴于： ? 未來長期的自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和節(jié)奏； ? 收益持續(xù)的時間長短 ? 未來投資的市場必要收益率 ? 公司現(xiàn)在和未來的投資風險 ? 對非關(guān)聯(lián)方利益的影響。該交易是典型的關(guān)聯(lián)方交易。 ? 對華潤和佳和的影響；（香港零售業(yè)轉(zhuǎn)讓的市盈率是 10倍） 四、案例的啟示和思考 ? 對一元化和多元化選擇時機的把握； ? 對收縮戰(zhàn)略方式的選擇； ? 財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)； ? 該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應(yīng)注意的問題； ? 經(jīng)營風險與財務(wù)風險的權(quán)衡。 ? 出售的定價如果采取市場競標結(jié)果會怎樣 ? ? 你是否同意出售所得高于持有所得？ ? 從財務(wù)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。 盈利管理與分配 案例九 凌波石化目標利潤管理 要求： ?結(jié)合案例重點掌握 ?1． 目標利潤管理的主要內(nèi)容； ?2． 目標利潤管理的核心； ?3．具有特色的凌波石化財務(wù)管理體系。 一、目標利潤規(guī)劃 ? 1． 影響目標利潤規(guī)劃的因素 ? 2． 目標利潤的確定 。 銷售利潤率 、 資本報酬率 、 資產(chǎn)收益率的選擇 。 ? 3． 目標利潤的測算 ? （ 1） 順序遞延法：以市場價格和成本水平推算產(chǎn)銷方案的盈利性； ? （ 2） 兩點控制法：以目標利潤推算保本點和保利點； ? （ 3） 滾動遞延分解法：以上述方法為基礎(chǔ) ，對全年利潤滾動測算 。 ? 4．目標利潤的分解 二、過程控制 ? 1． 市場營銷 （ 擴大銷售 ） ? 2． 財務(wù)控制 目標成本控制與分解：變動成本 、 固定成本控制 ? 3． 信息反饋 三．結(jié)果考評 ? 目標利潤管理通過利潤指標的確定，為企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標；通過過程控制充分利用和組合有限的資源；通過結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵措施充分調(diào)動全員的積極性?？梢姡繕死麧櫣芾韺ω攧?wù)目標的實現(xiàn)具有重大意義。 綜合案例題 1： 大力推進預(yù)算管理 細化財務(wù)控制 ? (一 )基本案情 ：濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構(gòu)。近年來，亞星集團逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實際的以財務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟運行新機制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實以財務(wù)管理為中心的基本制度。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括 8個預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。 ? 亞星集團全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地計劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行編制。具體明確 6個要點：（ 1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（ 2）預(yù)算編制程序：自上而下。自下而上、上下結(jié)合。（ 3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團年度預(yù)測目標。（ 4）預(yù)算編制重點：銷售預(yù)算。（ 5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標、利潤。（ 6）預(yù)算指標的確定：年度預(yù)算股東大會審議批準，月度預(yù)算董事會審議批準。 ? 全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍，每個環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；④工資及獎金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項基金提取及使用預(yù)算；⑧對外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過程中，每一收支項目的數(shù)字指標得依據(jù)充分確實的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預(yù)算目標各負其責，各司其職。 ? 年度 、 月度全面預(yù)算下達后 ， 就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟運行所遵循的基本準則 ， 在執(zhí)行過程中要做到： ? ① 有效控制 。 權(quán)限由總經(jīng)理掌握 ， 控制月度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃值差額比例在 5％ 之內(nèi)；年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在 4－ 5％ 之內(nèi) ， 如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算 、 月度預(yù)算差額控制比例的開支項目 ， 則由開支部門提出書面申請 ，按程序逐級申報并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施 。 ? ②信息及時反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。 ? 在銷售環(huán)節(jié)，財務(wù)部門通過計算機統(tǒng)一開票的方式實施監(jiān)控，對每個客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過