某公司關鍵業(yè)績指標體系培訓內(nèi)容(已修改)
2025-03-12 10:53 本頁面
【正文】 項目背景介紹 概述及關鍵點介紹 小結 關鍵業(yè)績指標體系培訓內(nèi)容 關鍵點 綜合制定關鍵崗位 關鍵點 進一步層層分解 關鍵點 確定具體崗位的， 形成業(yè)績合同 關鍵點 與掛鉤的薪酬體系 0 關鍵點 綜合制定關鍵崗位 制定關鍵崗位可從四方面考慮 財務 /效益 ? 側重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造 ? 公司投資資本回報 ? 業(yè)務單元損益 ? 安全生產(chǎn) ? 降低投訴率 扣分指標 ? 側重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能 /跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值 ? 新產(chǎn)品收入所占總收入的份額 ? 細分的市場份額 ? 新渠道的收入份額 ? 衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標，如提供維護 服務 /經(jīng)營 ? 提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法 ? 客戶滿意度指數(shù)，例如 ? 服務質(zhì)量 ? 購買價值 ? 公司形象 ? 就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點 ? 員工滿意度指數(shù) ? 關鍵人才流失率 員工管理 目標 關鍵業(yè)績目標范例 ? 確保創(chuàng)造財務價值 ? 確保近期和遠期的側重點 ? 從內(nèi)外部角度對業(yè)績進行評估 ? 重大事故 ? 重大投訴 1 如何制訂關鍵崗位 第一步： 確定業(yè)務的價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的指標項目 ? 對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標 ? 相對可控的指標 ? 有很大的改善潛力 ? 波動性較大 ? 與最佳做法之間的差距較大 ? 一般以投資資本回報率 ()為分析起點 2 第一步 :通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系，可以明確電信企業(yè)最關鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關鍵崗位和部門 相關本地網(wǎng) （ ) 責任部門 價值樹 影響方面 凈資產(chǎn)回報（集團執(zhí)行總裁） 1 稅前資本 回報 經(jīng)營稅收 （集團公司財務） 財務貢獻 (集團執(zhí)行總裁 /集團財務 ) 非經(jīng)營收入 / 非經(jīng)營資產(chǎn) 非經(jīng)營資產(chǎn) 使用的資金 帳面收入 壞帳 按預算確定 的網(wǎng)絡成本 （固定） 成本 （超預算部分 的網(wǎng)絡成本） 服務的使用 （營銷服務 中心） 成本 /服務 （相關部門 負責人） 網(wǎng)絡資產(chǎn) （網(wǎng)絡 /營銷 服務中心） 分攤資產(chǎn) （公司 /其它） 應收帳款 （營銷服務中心） 庫存和應付賬款 （采購和物流 /網(wǎng)絡） 貢獻 /凈營 運資產(chǎn) （本地網(wǎng) 總經(jīng)理） 貢獻 （營銷服務 中心總經(jīng)理） 實際收入（營銷 服務中心總經(jīng)理） 直接營銷成本（營 銷服務中心總經(jīng)理） 網(wǎng)絡和維修成本 （網(wǎng)絡中心總經(jīng)理） 分攤成本 固定資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)資本 凈營運 資產(chǎn) 無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn) （營銷服務中心） 1 經(jīng)營費用分攤 貢獻（公司） 凈經(jīng)營資產(chǎn) 使用的資金 + x x x x + + + + 247。 x 示意 網(wǎng)絡資產(chǎn) / 預算網(wǎng)絡資產(chǎn) （網(wǎng)絡中心） 預算網(wǎng)絡資產(chǎn) （營銷服務 中心） x + + 3 并確定公司高層管理的財務指標 總經(jīng)理 營銷公司總經(jīng)理 ? 凈營運資產(chǎn)貢獻率 ? 收入 ? 預算網(wǎng)絡成本貢獻率 ? 營銷成本 ? 應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 網(wǎng)絡公司總經(jīng)理 ? 凈營運資產(chǎn)貢獻率 ? 收入 ? 實際網(wǎng)絡成本 /預算網(wǎng)絡成本 職能部門 ? 凈營運資產(chǎn)貢獻率 ? 收入 ? 凈營運資產(chǎn)貢獻率 ? 收入 4 第二步 : 進行關鍵驅(qū)動因素的敏感性分析 ,選擇最有影響的幾個指標 各指標增加 10%帶來貢獻 /凈運營資產(chǎn)的變化 大客戶流失率 管線利用率 個人用戶網(wǎng)絡成本 用戶號線放裝數(shù) 應收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡成本能引起公司效益的較大比例的變化 , 而 傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大 4 . 5 1 0 . 62 . 6 7 . 9 %0 . 2+10% * 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設大客戶中有 10%的客戶在 2023年 10月時收入減少 20% 示意 5 公司高層領導財務指標的分類權重 財務類指標 服務類 /營運類指標 員工管理指標 10 10 10202030 305060 603070%總經(jīng)理 營銷服務中心部門 網(wǎng)絡中心部門 職能部門 *（人力資源 /綜合部） * 各類權重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務部的財務類指標權重會加大 總經(jīng)理 的財務指標權重占最大，前端與后端業(yè)務部門領導的服務類/營運類指標相應增加。職能部門一般情況下財務指標比重偏小 6 除了敏感性分析，權重的設定也要靠經(jīng)驗的積累 成功經(jīng)驗 ? 指標數(shù)控制在 510個之間 ? 每個權重一般不高于 30% ? 每個權重一般不低于 5% ? 權重一般取 5的整數(shù)倍 ? 得分一般利用分段線性進行計算 原因 ? 過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數(shù)指標重復 ? 過高的權重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響 ? 太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象 ? 可簡化計算的難度 ? 可簡化計算的難度 7 項目背景介紹 概述及關鍵點介紹 小結 關鍵業(yè)績指標體系培訓內(nèi)容 關鍵點 綜合制定關鍵崗位 關鍵點 進一步層層分解 關鍵點 確定具體崗位的， 形成業(yè)績合同 關鍵點 與掛鉤的薪酬體系 8 關鍵業(yè)績指標 1’’ 關鍵業(yè)績指標 2’’ . . . . . . . . . . . . . 關鍵業(yè)績指標 1’ 關鍵業(yè)績指標 2’ . . . . . . . . . . . . . 關鍵點 各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務部門副總 業(yè)務分部負責人 業(yè)務小組負責人 示意性 公司整體期望 關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標 1 關鍵業(yè)績指標 2 . . . . . . . . . . . . . 9 指標分解的原則（ 1/9） 對該人員工作具有激勵作用 該指標分解后該部門員工有
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