基于價值的關鍵業(yè)績指標管理(已修改)
2025-03-10 16:22 本頁面
【正文】 基于價值的業(yè)績管理,Issue問題 預算不能與增加公司價值緊密聯(lián)系 現(xiàn)有預算的程序消耗公司大量人力和時間 業(yè)務部門不能成為預算的“真正歸屬者”,Solution解決方案 拋棄傳統(tǒng)的預算，應用關鍵業(yè)績管理體系 應用18個月至5年的滾動業(yè)務計劃來和財務模擬來把握公司運作 僅保留的部分具有隨意性的行政性費用預算,Impact影響 誤導業(yè)務部門注意力，使業(yè)務部門不能始終把注意力放在為公司創(chuàng)造價值上。 預算流程本身的成本很高 預算沒有能動性，不能提高業(yè)績，僅僅起監(jiān)督作用,Benefit好處 使公司真正關注與公司戰(zhàn)略緊密相連的增值活動，培育充分授權和積極創(chuàng)新的公司文化。 增加整個管理過程的科學性、靈活性和即時性 節(jié)約日常編制預算的成本和工作,從一個例子所起,,為什么傳統(tǒng)的預算不再滿足21世紀CFO的需求,傳統(tǒng)預算是傳統(tǒng)經(jīng)濟的產物，它存在的條件是： 相對靜態(tài)的區(qū)域化經(jīng)濟 企業(yè)的市場相對穩(wěn)定 業(yè)務周期有規(guī)律 集中的層級式的管理結構 企業(yè)的資產都是實物資產 在當今全球化、技術創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新和信息互聯(lián)的時代，上述條件都逐漸消失了 試圖用“零基預算”和“基于作業(yè)的預算”來進行改進，但仍不能改變年度預算的內在缺陷： “后視” “角度單一” “沒有策動力”,對21世紀CFO的需求,在整個企業(yè)范圍內，鼓勵“創(chuàng)造股東價值”的基本理念 從傳統(tǒng)的單一的“損益”標準，轉變到全方位的業(yè)績評估，實現(xiàn)企業(yè)長期的價值成長。 利用即時和足夠詳細的信息來進行決策和控制 更關注業(yè)務本身波動周期，而不是糾纏于某個特定月份的財務業(yè)績。 能準確評估企業(yè)內的獨特的強處和弱點 確保公司的戰(zhàn)略與公司的各個價值驅動因素相聯(lián)系 用各種業(yè)績指標來評估公司核心業(yè)務流程的表現(xiàn),業(yè)績管理體系確保一個公司能夠準確地利用現(xiàn)有資源而實現(xiàn)發(fā)展目標，同時促使公司及時調整及改善運作流程從而確保戰(zhàn)略實施的一致性和連慣性。,,,戰(zhàn)略,價值,人員業(yè)績管理流程,信息管理和匯報,公司業(yè)績管理流程,,衡量指標和業(yè)績目標,所需的行動和行為,建立以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕?創(chuàng)造員工和戰(zhàn)略相結合的環(huán)境 注重及發(fā)展各層面的業(yè)績結果,業(yè)務計劃 未來預測 展開改善行動,只有立足于增加企業(yè)價值的業(yè)績管理才能滿足CFO的需求,有目標地提供和傳遞有效信息,確保業(yè)績管理的流程一致性、規(guī)范性和完整性,選擇平衡的、多方位的指標,將衡量指標和業(yè)績目標落實到公司的關鍵崗位,根據(jù)結果制定相應的改善計劃,規(guī)范的業(yè)績管理體系應該有五大環(huán)節(jié),業(yè)績管理的框架,有效的關鍵業(yè)績指標的特征,解釋結果“如何和為什么“是這樣，以便管理層能夠具備將對事務的洞察轉化為行動的能力 通過為公司上下提供整個考核體系的層次關系，將管理層貫徹戰(zhàn)略方針的意圖傳達下去 提供自下至上對各層的考核指標，來指示完成戰(zhàn)略所需的行動和這些行動和戰(zhàn)略方針所將產生的影響 通過將總體戰(zhàn)略細化到各級單位的具體目標，使公司上下?lián)碛泄餐姆较颍扇〗y(tǒng)一的行動 通過針對長期的非財務指標與著重短期的財務指標，處理好長遠戰(zhàn)略與短期目標之間的平衡 通過對個人和集體能力的客觀評估基礎上建立業(yè)績
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