怎樣制定可操作性的組織機(jī)構(gòu)與改革方案(已修改)
2025-03-09 19:49 本頁面
【正文】 如何制定可操作性的組織機(jī)構(gòu)和管理改革方案 1. 針對(duì)不同業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)自身特點(diǎn)制定有針對(duì)性的組織管理方案 14 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織 規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī) / 控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品 /區(qū)域市場多元產(chǎn)品 /跨地區(qū)市場跨領(lǐng)域 (行業(yè) )跨地區(qū) (國家 )幼 小 成 長成 熟再 興企業(yè)成長模型 15 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景管理風(fēng)格 / 理念 市場 / 業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競爭環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 16 內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治 / 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 市場環(huán)境 企業(yè)目標(biāo) 管理方式 / 理念政府或市場導(dǎo)向 行為組合 集團(tuán)的總體遠(yuǎn)景目標(biāo) 直接管理與目標(biāo)管理市場自由化程度 業(yè)務(wù)特征與競爭環(huán)境 特定的業(yè)務(wù)目標(biāo) 要求 / 賦予的靈活性、 自由度規(guī)定的地區(qū)框架 經(jīng)營的范圍 (價(jià)值鏈 ) 經(jīng)營目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)化程度與 地區(qū)差異集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營單元輔助功能 在財(cái)務(wù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方 面的法律規(guī)定 需要的控制模式 有效的措施和控制 集權(quán)控制的程度組織層次 17 集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)及其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了公司組織管理模式和核心功能健力寶未來的業(yè)務(wù)組合[億人民幣 ]? 集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)必須落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略必須在公司中高層形成基本共識(shí)，才能保持公司內(nèi)部的協(xié)同性? 集團(tuán)在進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，必須考慮自身競爭能力和與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同性? 針對(duì)不同業(yè)務(wù)的市場特點(diǎn)和競爭對(duì)手，必須采用針對(duì)性的發(fā)展戰(zhàn)略? 在資源上，特別是人力資源，必須制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃和分配機(jī)制?%?%%?%?%%?%?%2%?%?%1999 2023 202340100？包裝飲料其他業(yè)務(wù)新增業(yè)務(wù)成功戰(zhàn)略要點(diǎn) 18 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作監(jiān)控投資管理 (兼并和收購 )人力資源管理財(cái)務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā) 19 根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn)? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略? 監(jiān)控 /投資管理? 收購、兼并? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計(jì)? 集團(tuán)營銷? RD? 采購 /物流? 銷售網(wǎng)絡(luò)? 人事管理財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán)? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn)? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略? 監(jiān)控 /投資管理? 收購、兼并? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計(jì)? 集團(tuán)營銷? 現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn)? 集團(tuán)規(guī)劃? 監(jiān)控 /投資管理? 收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 20 企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策 21 集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù) 保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán) 22 集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)子公司 / 分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略? 整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)? 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核? 大型投資項(xiàng)目的決策? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)? 戰(zhàn)略業(yè)
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