怎樣制定可操作性的組織機(jī)構(gòu)與改革方案-文庫吧
2025-02-19 19:49 本頁面
【正文】 務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制? 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵(lì)機(jī)制? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制? 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制? 具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃? 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控? 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn) 23 戰(zhàn)略經(jīng)營單元應(yīng)擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元 的決策權(quán)經(jīng)營決策對于戰(zhàn)略經(jīng)營單元資源的分配對于所屬子公司的考核對于組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整對子公司高層管理者的人事權(quán) 24 每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點(diǎn)應(yīng)該有所不同總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元子公司 / 分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定 / 決策參與經(jīng)營策略指導(dǎo)制定 / 決策參與實(shí)施和具體決策指導(dǎo)決策 / 執(zhí)行各管理層次的決策權(quán)劃分 25 各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式特點(diǎn)適用于? 各子業(yè)務(wù)單元自有財(cái)務(wù)、人事等業(yè)務(wù)管理功能? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)? 戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大? 各子單元業(yè)務(wù)量大、業(yè)務(wù)管理復(fù)雜? 如保險(xiǎn)戰(zhàn)略單元的保險(xiǎn)合同與經(jīng)紀(jì)公司分別管理? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部集中有關(guān)的服務(wù)性部門? 戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)管理模式相近? 集中管理可降低管理成本，加強(qiáng)協(xié)調(diào)? 如 XYZ集團(tuán)發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)秘書子單元 3子單元 2子單元 1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)中央服務(wù)部門子單元 3子單元 2子單元 1如：財(cái)務(wù)、人事 26 對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定戰(zhàn)略經(jīng)營單位董事會總經(jīng)理下屬業(yè)務(wù)單元 /職能部室? 董事長一般由集團(tuán)副總裁擔(dān)任? 董事長不參與戰(zhàn)略經(jīng)營單位日常管理? 總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理擔(dān)任? 總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理? 總經(jīng)理直接向戰(zhàn)略經(jīng)營單位的董事會匯報(bào)? 下屬業(yè)務(wù)單元 /職能部室直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé) B2. 通過互動式的廣泛交流和溝通手段使企業(yè)組織變革發(fā)生在方案出來之前 成功的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo)結(jié)構(gòu) / 流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施? 組織改革措施 ：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，針對不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系? 人員調(diào)整措施 ：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式? 逐步推進(jìn) ：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn) 在改革的每一個(gè)行動都有來自各方面的阻力典型的改革阻力組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略保守： 僅停留在現(xiàn)有業(yè)務(wù)而缺乏對新發(fā)展方向的考慮，目標(biāo)保守結(jié)構(gòu)和流程缺乏責(zé)任 ：官僚機(jī)構(gòu)，部分管理人員拒絕變革管理系統(tǒng)缺乏靈活性： 特別是人力資源管理對不同崗位和行業(yè)的適應(yīng)性人員123新知識缺乏： 不愿學(xué)習(xí)新的知識，對市場環(huán)境變化反映遲鈍態(tài)度消極 ：懷疑，無所謂，免強(qiáng)參與，過去失敗教訓(xùn)等行為保守： 不愿償試和冒險(xiǎn)456Backup 30 企業(yè)組織改革成功的關(guān)鍵在于針對企業(yè)的特殊問題，采用有效的措施進(jìn)行推進(jìn)成功地引入并實(shí)施新的組織管理體系成功要素在管理有廣泛的溝通 超過 70%的人形成共識成功實(shí)施信心 對實(shí)施難點(diǎn)的對策可操作的方案 防止太理論化和缺乏針對性培養(yǎng)改革先鋒隊(duì)伍 改革的進(jìn)一步推進(jìn) 羅蘭貝格公司通過各種互動的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題，以確保方案的可操作性 (1)不斷地提高實(shí)施：發(fā)展互動的解決方法引入過程的變化? 新的產(chǎn)品 / 市場戰(zhàn)略? 業(yè)務(wù)過程重組21? 組織和管理創(chuàng)新? 公司文化提升實(shí)施及實(shí)施的控制? 項(xiàng)目組成員作為革新要求的代表? 不斷的反饋引入過程的變化? 新的產(chǎn)品 / 市場戰(zhàn)略? 業(yè)務(wù)過程重組分析 / 座談會? 所有等級層次參與? 項(xiàng)目成員作為輔導(dǎo)員 — 運(yùn)用專業(yè)技巧發(fā)揮引導(dǎo)作用? 跨功能的行動實(shí)施小組34快速產(chǎn)生結(jié)果實(shí)施創(chuàng)新過程引入新的組織管理理念 羅蘭貝格公司通過各種互動的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題，以確保方案的可操作性 (2)客戶 羅蘭 ?貝格的方法主要組織和管理問題上海機(jī)電控股? 集團(tuán)總部及核心子公司負(fù)責(zé)人單獨(dú)交流? 組織近 10次的研討會? 中高級管理人員培訓(xùn)：超過 1000人天? 缺乏企業(yè)經(jīng)營管理觀念? 部門之間各自為陣，溝通差廣東科龍電器? 通過組織調(diào)整，重新落實(shí)權(quán)責(zé)利到人? 對改革先鋒進(jìn)行培訓(xùn)
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