大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理(dayin)(已修改)
2025-03-09 11:48 本頁面
【正文】 北京工商大學(xué)會計學(xué)院 湯谷良 博士 以 全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理 主 題一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機制二、大型集團推進全面預(yù)算管理的 “ 五大陷阱 ”三、公司預(yù)算模式（起點、主線）的設(shè)計與選擇四、預(yù)算編制中的幾個問題五、預(yù)算監(jiān)控與考評制度體系的構(gòu)造一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新管理機制 全面預(yù)算管理制度安排 盈利模式考核標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略體系控制標(biāo)竿法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu) 預(yù) 算 管 理 循 環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計劃預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達年度經(jīng)營目標(biāo)值下達年度經(jīng)營目標(biāo)值 專門及匯總預(yù)算編制專門及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批、下達預(yù)算審批、下達 預(yù)算滾動調(diào)整預(yù)算滾動調(diào)整總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值下達?年度經(jīng)營目標(biāo)值?各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測報告部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公擴大會審批董事會審批下達預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)整申請財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會審批滾動預(yù)算年度累計預(yù)算調(diào)整超過 20％交董事會審批信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算，主管副總裁審批下達滾動預(yù)算契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化 （預(yù)算要義） (1)“絕對準(zhǔn)確的預(yù)算 ”； “數(shù)量思考 ”； “管控區(qū)間與趨勢 ”。（ 2） “上下同欲 ”： 讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考?。?3）清晰 “風(fēng)險底線 ”、 “可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu) ”（Affordable Business Structure)。 （ 4）決策力（執(zhí)政能力）＋執(zhí)行力：二、大型集團推進全面預(yù)算管理 的 “五大陷阱 ”： 預(yù)算概念 ? 全面預(yù)算 =財務(wù)預(yù)算 =財務(wù)部預(yù)算； 預(yù)算模型 ? 不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式 執(zhí)行力？ 集團總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的 “官僚主義 ” 整合力？ 戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、考核上的條塊管理 集團公司經(jīng)營部門省公司經(jīng)營部門地市公司經(jīng)營部門經(jīng)營計劃集團公司計劃部門省公司計劃部門地市公司計劃部門投資計劃集團公司財務(wù)部門省公司財務(wù)部門地市公司財務(wù)部門財務(wù)計劃2023年前，專業(yè)計劃管理架構(gòu)集團公司預(yù)算管理委員會省公司預(yù)算管理委員會地市公司預(yù)算管理委員會投資預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算模型2023年，全面預(yù)算管理架構(gòu)集團公司自專業(yè)計劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變 過程性？ 預(yù)算管理＝預(yù)算編制三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）：（ 集團）公司預(yù)算模式（起點、主線）的設(shè)計與選擇目標(biāo)利潤模式（經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)） 山東華樂集團“以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式 ” 確定目標(biāo)利潤 銷 售 預(yù) 算生 產(chǎn) 預(yù) 算費 用 預(yù) 算綜 合 預(yù) 算投資中心利潤中心 利潤中心成本中心 成本中心成本中心 成本中心 股東大會 董事會 監(jiān)事會中國石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院成本中心 華潤集團 6S管理體系是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 6S管理體系是 6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（編碼）體系 (Profit Center number system) 利潤中心管理報告體系 (Profitcenter management account system) 利潤中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。華潤公司利潤中心分布圖利潤中心— 分銷類利潤中心— 地產(chǎn)類利潤中心— 科技類利潤中心— 投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地（北京）北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市（香港）華潤機械華潤營造控股長春置地 華潤微電子控股華潤投資開發(fā)中港混凝土五豐行 德信行 華潤上海 華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨 華潤物流華潤物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤公司直接管理 24個利潤中心， 在以下 6個方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略；
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