【正文】 本章教學目的、重點及難點 教學目的 ① 了解企業(yè)變革的原因 ② 理解企業(yè)變革的步驟 ③ 把握企業(yè)變革的內容 教學重點 ① 企業(yè)變革的原因 ② 企業(yè)變革的內容 ③ 企業(yè)變革的阻力 ④ 企業(yè)變革的步驟 教學難點 ① 企業(yè)變革的步驟 ② 企業(yè)變革的阻力及克服 第十講 管理變革概述 一．為什么要進行管理變革 二．管理變革的阻力 三．降低阻力的策略 四．管理變革的原則 五．管理變革的程序 六．管理變革的方法 七．管理變革的模式 管理 決策 計劃 組織 領導 控制 競爭優(yōu)勢 經營趨勢 管理變革 一．為什么要進行管理變革 1 ．外部環(huán)境的變化 ①從一國經濟走向全球經濟 ②信息社會的到來 ③消費市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀 ④企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源 2 ．傳統(tǒng)企業(yè)組織功能的局限 ①組織內部的垂直溝通所帶來的不足 —— 溝通費時間，容易喪失機會 —— 容易使企業(yè)最高領導層根本無法了解現(xiàn)場情況 —— 組織信息擁有量極度不均衡，基層員工喪失工 作積極性 ②重視管理而不重視創(chuàng)新 ③分工過細，既淡化了整體利益，又造成低效率 企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源 1 ．速度 /時間（ Speed /Time） 2 ．靈活性（ Flexibility） 3 ．質量 /設計（ Quality/Design） 4 ．信息技術（ Information Technology） 5 ．聯(lián)盟 /網絡（ Alliances/Network） 6 ．快速創(chuàng)新改進（ Fast Innovation Iprovement） 7 ．技能更新（ Skill Upgrading） 8 ．服務增值（ Service Added） 9 ．大企業(yè)內部的中小業(yè)化（ Small Within Big） 10 ．分包（ Subcontracting） 11 ．全球化（ Globalizating） —— James . Stoner等：《管理學》（ 1995） 檢查“組織水腫”的德魯克測試法 當出現(xiàn)以下情況時，一個組織就“生病了”： —— 對組織的人而言，獲得提升比完成工作更重要 —— 更關心如何避免出錯，而不是關心如何大膽做事 —— 組織更關心的是如何中和其成員的缺點，而不是如何去發(fā)揮他們的優(yōu)點 —— 良好的人際關系比業(yè)績和成就更重要 —— “當人們開始談及‘貫徹’而不是‘開展’，談及‘收尾’而不是‘完成’時，組織就已經處于發(fā)燒狀態(tài)了?！? —— 德魯克：《未來的里程碑》（ 1959） 劇烈式變革與漸進式變革的對比 漸進式變革 劇烈式變革 持續(xù)進步 維持平衡 影響組織局部 貫穿于正常的結構與管理過程 新技術 產品改進 突破框架 打破平衡 轉變整個組織 創(chuàng)新的結構和過程 突破性技術 新產品創(chuàng)造新市場 二．管理變革的阻力 可能使人們反對變革的原因有三個：不確定性、關心個人得失，以及認為變革不是為了組織的最佳利益。 變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。組織中的員工對不確定性有一種厭惡感。例如，在制造廠中引入采用復雜的統(tǒng)計模型的質量控制方法。往往意味著許多質量控制檢驗員需要學習新的方法。有些檢驗員可能擔心自己學不會，由此對統(tǒng)計控制方法產生敵意的態(tài)度，并要求他們采用這一方法時表現(xiàn)出無效的行為。 反對變革的第二個原因是擔心失去既得利益。變革會威脅到人們?yōu)槿〉矛F(xiàn)狀所作的投資。人們對現(xiàn)有體制投入得越多，他們反對變革的阻力就越大。因為他們擔心失去現(xiàn)有的地位、收入、權勢、友誼、個人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一個原因是，有人認為變革并不符合組織的目標和最佳利益。要是一個員工相信變革推動者所提倡的新操作程序將造成生產率或產品質量下降，那么他就極有可能反對這項變革。 三．降低阻力的策略 １ ．教育與溝通。通過與員工們進行溝通，幫助他們了解變革的理由，會使阻力得到降低。 ２ ．參與。一個人要是參與了變革的決策，他就不容易形成阻力。 ３ ．促進與支持。變革推動者可以通過提供一系列支持性措施減少阻力。 ４ ．談判。變革推動者處理變革潛在阻力的另一方式是，以某種有價值的東西來換取阻力減低。 ５ ．操縱與合作。操縱是將努力轉換到施加影響上，如有意扭曲事實而使變革顯得更有吸引力，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的謠言使員工接受變革等。合作是介于操縱與參與之間的一種形式。它是通過“收買”反對派的領袖人物參與變革決策來降低阻力。 ６ ．強制?？朔兏镒枇Φ淖詈笠环N策略是強制，即直接對抵制者使用威脅力和控制力。 變革的動力 變革的阻力 市場變化 ?機遇與挑戰(zhàn) 競爭壓力 ?生存 ?發(fā)展 技術進步 ?新知識 ?新技術 員工創(chuàng)造力 ?創(chuàng)新 ?學習 精神支持 ?熱情、興奮 ?價值觀 利益驅動 ?個人得失 ?權力沖突 缺乏了解 ?對變革的誤解 ?對變革不信任 惰性作用 ?習慣勢力 ?陳舊觀念 心理壓力 ?失去自尊與自我 ?焦慮不安 評價差異 ?持不同意見 變革的動力與阻力 四 ． 管理變革的原則 1 ．市場是我們一切行動背后的推動力 2 ．我們本質上是一家質量至上的科技公司 3 ．我們成功的基本標準是顧客滿意度和股東收益 4 ．我們是官僚組織最少，永遠關注生產率的創(chuàng)新型企業(yè) 5 ．我們永不忽略公司的戰(zhàn)略目標 6 ．我們的思考和行動都要有緊迫感 7 ．緊密團結、共同奮斗，杰出勤奮的員工無往而不勝 8 ．我們將關注所有員工的需要以及所有工作的社會需求 —— IBM前 CEO郭士納 五．管理變革中的錯誤及其后果 常見的錯誤 *容忍自滿緒不斷滋長 *沒有建立一個強大的聯(lián)合指導委員會 *低估了遠大設想的力量 *傳播設想的努力打了 10倍（ 100倍，甚至 1000倍）的折扣 *任由種種障礙阻撓新設想的實施 *未能創(chuàng)造短期收益 *過早宣告成功 *忽略了使改革意識牢牢扎根于企業(yè)文化之中的重要性 后 果 *新戰(zhàn)略得不到有效地實施 *企業(yè)兼并后沒有產生預期的協(xié)同作用 *重新策劃的工作耗時太長和費用太高 *縮小規(guī)模后并沒有減少費用 *提高質量的計劃沒有帶來人們所期望的結果 造成自滿情緒的根源 高級管理人員的樂觀言論太多 不存在嚴重和明顯危機 財大氣粗 人的天性是拒絕相信不希望聽到的東西，特別是在自己很忙，或工作已經很緊張的時候 自 滿 情 緒 考核整個公司業(yè)績的標準定的太低 公司的組織結構使得雇員把主要精力放在實現(xiàn)狹隘的職能目標上 懲罰提供壞消息的人和不坦率正視問題的風氣 來自外部的有關業(yè)績的反饋信息不夠 部分內部業(yè)績標準定得過低 企業(yè)結構問題造成行動困難 企業(yè)結構問題造成行動困難 職員們理解這種改革設想并希望把它變成現(xiàn)實，但受諸因素的制約： 老板阻止人們把這項新設想付諸實施 由于缺乏必要的技能而破壞了改革行動 人事制度和信息體系造成行動困難 六．管理變革的程序 1 ．形成緊迫感 2 ．建立聯(lián)合指導委員會 3 ．努力構思設想，制定相應戰(zhàn)略 4 ．傳播改革設想 5 ．授權各級員工采取行動 6 ．創(chuàng)造短期的收益 7 ．鞏固成果和深化改革 8 ．使新方法在企業(yè)文化