【正文】 組織行為分析 —— 問題與方法 若干問題 如何調(diào)動員工的積極性？ 如何塑造良好的員工行為？ 如何提高激勵的效率？ 如何改善企業(yè)內(nèi)部的溝通？ 如何提高決策的效率？ 如何正確處理企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾和沖突？ 如何塑造高效率的團隊？ 如何推進企業(yè)變革？ 組織行為分析 —— 框架與基本任務(wù) 組織與組織行為學(xué) 組織：一個圍繞任務(wù)或職能而將若干職位或部門聯(lián)結(jié)起來的整體 組織行為學(xué)：研究組織內(nèi)部個體、群體行為，為提高組織運行效率及其競爭力服務(wù) ? 描述 ? 理解 ? 預(yù)測 ? 控制 ? 發(fā)展 組織與組織行為學(xué) 影響組織行為的關(guān)鍵因素 ? 人 ? 個體、群體 ? 結(jié)構(gòu) ? 工作、關(guān)系 ? 技術(shù) ? 環(huán)境 ? 政府、競爭、文化、法律、經(jīng)濟等 組織與組織行為學(xué) 組織行為研究和組織發(fā)展面臨的挑戰(zhàn) ? 競爭的加劇與提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的壓力 ? 需求的多變性與穩(wěn)定發(fā)展 ? 勞動力的多元化及其管理 ? 全球化發(fā)展 ? 技術(shù)環(huán)境變革：網(wǎng)絡(luò)化、自動化，長期穩(wěn)定伴隨短期偶爾的變革轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的不斷變革伴隨著短期的穩(wěn)定 ? 管理者和被管理者理念的變化：授權(quán)、人際關(guān)系、 員工忠誠變化 ? 組織大型化 組織與組織行為學(xué) 一項研究結(jié)果表明，不出 5年，因特網(wǎng)給美國人帶來的節(jié)約每年就可能高達 2023億美元。美國的經(jīng)濟規(guī)模大約 10萬億美元，這一 2%的節(jié)約相當(dāng)于生產(chǎn)率每年可能提高 %。 2023年，美國商務(wù)部宣布，雖然信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)在美國經(jīng)濟的總產(chǎn)出中僅占不到 10%，但是在1995年到 1999年之間該產(chǎn)業(yè)對美國經(jīng)濟增長做作出的貢獻卻達到將近 1/3。 組織與組織行為學(xué) 紐特 .金里奇：人類正經(jīng)歷兩種偉大的科技變革。第一種變革是電腦和通訊方面的，第二種包括納米技術(shù)、生物工程和基于超級電腦技術(shù)的通信。“每種變革方式就其本身而言都極富影響力，但兩種方式的相互交融必將使我們經(jīng)歷一種持續(xù)性的轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷一個又一個的技術(shù)突破或發(fā)明?！保ā秴⒖枷ⅰ罚? 組織行為分析體系 個體層次分析 群體層次分析 組織層次分析 組織間關(guān)系分析 個體水平 群體水平 組織系統(tǒng)水平 組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計、 工作設(shè)計、組織 文化、人力資源 管理等 群體類型、沖突、 溝通、團隊、領(lǐng) 導(dǎo)、群體決策等 人生特征、個性、 價值觀、能力、 壓力、激勵等 組織投入： 人、財、物 組織產(chǎn)出： 生產(chǎn)率、工作 滿意度等 組織行為分析層次 組織行為中的問題 組織內(nèi)部規(guī)范與行為塑造 溝通 領(lǐng)導(dǎo) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與工作團隊 學(xué)習(xí)型組織 沖突 激勵 變革 組織行為分析 —— 激勵理論與安排 激 勵 定義：通過滿足個體的某些需要，激發(fā)個體以高水平的努力來實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿 ? 激勵是個體與環(huán)境的相互作用的結(jié)果 ? 不同個體的激勵動力不同 ? 同一個體在不同時間的激勵動力不同 ? 需要 (need)：使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài) ? 未滿足的需要會帶來緊張，進而產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，引導(dǎo)尋求行為，尋找能滿足需要的特定目標(biāo)； ? 如果目標(biāo)達到，需要滿足，緊張程度降低 激 勵 學(xué)習(xí)與行為塑造 ? 學(xué)習(xí)是指由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變 ? 學(xué)習(xí)的結(jié)果既可能是有利的，也可能是不利的 ? 學(xué)習(xí)是否發(fā)生，主要不是看思維和態(tài)度變化，而是看行為變化 ? 行為塑造的方法 ? 積極強化 (positive reinforcement)、消極強化 (negative reinforcement)、懲罰 (punishment)、忽視 (Extinction) ? 連續(xù)強化、間斷強化（比率強化 —— 固定比率與可變比率，間歇強化 —— 固定時距與可變時距） MINI 案例 —— 總經(jīng)理的煩惱 ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ 如何面對職工 穿越草坪的問 題？ 激 勵 為什么需要激勵 ? 委托 — 代理關(guān)系 ? 中國企業(yè)聯(lián)合會等單位調(diào)查了全國 1235位企業(yè)經(jīng)營者 ? %的經(jīng)營者人為“激勵和約束機制不足”是影響企業(yè)經(jīng)營者隊伍建設(shè)的主要因素 ? %的經(jīng)營者認為“激勵不足，積極性沒有真正發(fā)揮”是影響企業(yè)經(jīng)營者發(fā)揮作用的最主要因素 ? 需要的多樣性 激 勵 馬斯洛的需要層次理論（ Abraham Maslow, hierarchy of needs theory) ? 任何人都存在五種需要層次：生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要和自我實現(xiàn)需要 ? 需要滿足存在層次性，當(dāng)一種需要得到滿足后，下一個需要就成為主導(dǎo)需要 ? 激勵推論：已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。進行激勵時，應(yīng)努力發(fā)現(xiàn)那些尚未滿足或尚未很好滿足的需要 ? 運用：如何發(fā)現(xiàn)員工的需要 激 勵 生 理 需 要 安 全 需 要 社 會 需 要 尊 重 需 要 自我 實現(xiàn)需要 高層次需要 低層次需要 激 勵 生理需要 安全需要 社會需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要1935 年 35% 45% 10% 7% 3%1995 年 5% 15% 24% 30% 26%對美國工人優(yōu)先需要變化的估計 激 勵 麥格雷戈 (Douglas McGregor)的 X理論和 Y理論 ? X理論 ? 員工天生討厭工作，盡可能逃避工作 ? 由于員工可能逃避工作，必須對其進行強制、控制或懲罰 ? 員工逃避責(zé)任，且盡可能地尋求正式的指導(dǎo) ? 員工認為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，且缺乏進取心 ? Y理論 ? 員工將工作視為休息或游戲，而不是一種負擔(dān) ? 員工能夠進行自我引導(dǎo)和自我控制，實現(xiàn)自己的工作承諾 ? 員工能夠?qū)W會接受甚至尋求責(zé)任 ? 人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而非僅僅管理者具備這種能力 ? 激勵啟示 ? X理論：加強監(jiān)督控制 ? Y理論：參與決策，增強工作責(zé)任和挑戰(zhàn)性，融洽關(guān)系等 激 勵 赫茲伯格的激勵 保健因素理論 (Frederick Herzberg, motivationhygiene theory) ? 導(dǎo)致工作滿意和不滿意的因素是不相關(guān)和不同的 ? 某些因素，如工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責(zé)任大小、晉升、成長等，