執(zhí)行力決定企業(yè)成敗的重要因素(ppt55)(已修改)
2025-03-06 22:13 本頁面
【正文】 決定企業(yè)成敗的重要因素執(zhí) 行 力決定企業(yè)成敗的重要因素執(zhí) 行 力n 面對同樣的客戶，采取相似的策略，為何業(yè)績卻大不相同？n 企業(yè)如何才能實現(xiàn)自己的目標，最終取得勝利呢？執(zhí)行力n組織執(zhí)行力 化三流為一流n領導執(zhí)行力 沒有領導力就沒有執(zhí)行力n個人執(zhí)行力 化腐朽為神奇人員流程運營流程戰(zhàn)略流程執(zhí)行力執(zhí)行力組織的核心流程設計n （一）戰(zhàn)略流程設計n （二）人員流程設計n （三）運營流程設計（ 1）戰(zhàn)略流程設計n 戰(zhàn)略計劃的制定n 讓戰(zhàn)略流程與人員、運營流程相聯(lián)系n 戰(zhàn)略計劃的評估n 計劃跟蹤戰(zhàn)略計劃的制定n 戰(zhàn)略計劃的要素應包括168。 該業(yè)務部門當前的狀態(tài)168。 發(fā)展方向是什么168。 應當采取哪些行動以實現(xiàn)這個目標n 制定戰(zhàn)略計劃應注意的幾個問題168。 對外部環(huán)境的假設168。 了解客戶和市場168。 如何在獲利的同時實現(xiàn)成長168。 競爭對手的情況168。 企業(yè)的執(zhí)行力如何168。 制定合適的階段性目標168。 兼顧長期和短期的平衡168。 企業(yè)當前面臨的主要問題168。 在可持續(xù)的基礎上追求獲利讓戰(zhàn)略流程與人員、運營流程相聯(lián)系n 戰(zhàn)略定義了組織的發(fā)展方向，是組織行動的綱領。n 在整個戰(zhàn)略流程中，最費時、最困難的不是戰(zhàn)略的制定，而是 戰(zhàn)略的執(zhí)行 。許多公司的戰(zhàn)略最終遭到失敗，不是因為公司的戰(zhàn)略有問題，而是因為執(zhí)行不力。n 好的戰(zhàn)略計劃應充分考慮到運營流程，能夠執(zhí)行；還應當與人員流程結合起來，了解戰(zhàn)略計劃應有什么人來采取行動，是否有現(xiàn)成的人選，以及如何去獲得合適的人選。戰(zhàn)略計劃的評估n 戰(zhàn)略評估會議應該討論的問題168。 每個業(yè)務部門對競爭情況了解多少 168。 組織的執(zhí)行力如何168。 戰(zhàn)略計劃是否具有針對性168。 選擇的方案是否正確168。 三個核心流程的銜接是否清楚n 評估的作用168。 及時的評估可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的偏差，以便在后續(xù)行動中進行糾正反思n 公司的策略制定和策略執(zhí)行是否脫節(jié)？n 策略規(guī)劃委員會的功能和方法是否健全？n 該如何加強策略的執(zhí)行力 ?策略缺乏執(zhí)行力 — 眼高手低，空遺恨！有戰(zhàn)場，沒將軍，遲早煙滅?。?2）人員流程設計n 針對下一階段的策略而選人n 建立完善的領導人才輸送管道n 適當處理績效差的人n 人力資源部的角色定位n 有效的人才評估n 著眼于執(zhí)行力的績效管理傳統(tǒng)的人員流程通常更注重人們當前和以往的表現(xiàn)，以此來決定對此人的任用。而執(zhí)行力組織的人員流程要求注重人的潛力，使之與下一個階段的目標相結合。建立執(zhí)行力組織，就必須重構人員流程，使之著眼于未來而不是過去。微軟公司：擇人任事當比爾蓋茨決定把微軟公司改變城不僅開發(fā)軟件，而且具有零售營銷能力的公司時，選擇了軟件設計的外行，營銷專家羅蘭德 .漢森開發(fā) “微軟詞 ”時，考慮到公司面對的最大用戶群體缺乏軟件基礎，起用了沒有軟件基礎的林納特索尼公司：聘用外國人才為了成功推行國際化戰(zhàn)略，索尼公司大量起用外國人才，而且在其最高經營領導機構董事會中聘任外國董事。這些人對索尼公司的了解雖不及日本人，卻對公司的國際化發(fā)展作出了貢獻。a. 針 對下一階段的策略而選人b）建立完善的領導人才輸送管道? 對員工進行正確的評估，以發(fā)現(xiàn)高潛力人才? 對高潛力人才進行針對性培養(yǎng)，以適應下階段目標通用電氣：慎選 CEOc）適當處理績效差的人執(zhí)行力組織的人員流程應識別出那些低績效人員應該調換工作，哪些低績效人員必須離開公司。當不得不解雇人時，讓其體面地離開也是執(zhí)行力組織人員流程的重要方面。d）人力資源部的角色定位執(zhí)行力組織的人力資源部門必須了解公司的整體情況，下一階段的戰(zhàn)略計劃或預定目標。執(zhí)行力組織的人力資源部不僅必須做好人員
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