【正文】 江蘇斯達(dá)組織診斷暨改善報(bào)告白國(guó)豪3/22/2023綱要167。一、 公司組織的初步分析診斷167。二、 組織的演化、發(fā)展167。三、組織動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)的分析診斷167。四、營(yíng)運(yùn)中心自主改善步驟167。五、對(duì)職能部門(mén)的期望3/22/2023組織是企業(yè)的肌體，企業(yè)組織的設(shè)置必須考慮多個(gè)方面的影響因素組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī) 模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡(jiǎn)單 復(fù)雜不確定性隨著組織管理技術(shù)復(fù)雜性等因素的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與 文化3/22/2023總體而言，企業(yè)的組織是環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展兩重因素影響的結(jié)果。創(chuàng)業(yè) 發(fā)展 成熟環(huán)境穩(wěn)定客戶(hù)單一企業(yè)發(fā)展階段組織簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)單一環(huán)境復(fù)雜性 環(huán)境復(fù)雜客戶(hù)單一環(huán)境復(fù)雜客戶(hù)多樣組織復(fù)雜業(yè)務(wù)多樣3/22/2023同時(shí)，組織對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用，對(duì)企業(yè)的資源使用起到制約作用，直接決定企業(yè)的整體運(yùn)作效率。 ?機(jī)會(huì)?威脅?不確定性?資源可獲得性高層管理者?優(yōu)點(diǎn)?弱點(diǎn)?特色能力?領(lǐng)導(dǎo)方式?過(guò)去業(yè)績(jī)戰(zhàn)略管理?結(jié)構(gòu)形式?信息技術(shù)和控制系統(tǒng)?生產(chǎn)技術(shù)?人力資源政策?組織文化?組織間聯(lián)系?資源?效率?目標(biāo)達(dá)到?利益相關(guān)者外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境決定使命及戰(zhàn)略目標(biāo)選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)有效性結(jié)構(gòu)3/22/2023江蘇斯達(dá)運(yùn)營(yíng)診斷的總體結(jié)論江蘇斯達(dá)公司組織的分析診斷公司的整體組織運(yùn)營(yíng)機(jī)制，正經(jīng)歷著從單一業(yè)務(wù)的小企業(yè)組織構(gòu)架向多業(yè)務(wù)的中型企業(yè)組織構(gòu)架轉(zhuǎn)變，公司的總體框架已經(jīng)建立，但不精練，組織結(jié)構(gòu)和各部門(mén)職能有待進(jìn)一步優(yōu)化及修正。組織的演化、發(fā)展和分析 組織的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析組織的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)分析從公司組織的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)來(lái)看，斯達(dá)的運(yùn)營(yíng)缺乏執(zhí)行力，上下級(jí)之間授權(quán)不充分，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，公司制度建設(shè)停留在表面，非直接生產(chǎn)的職能部門(mén)功能未如靜態(tài)期望的那樣完全體現(xiàn)，管理成本過(guò)高。培訓(xùn)機(jī)制沒(méi)有做到實(shí)處，一線(xiàn)主管的使用有拔苗助長(zhǎng)的現(xiàn)象公司目前的組織結(jié)構(gòu)框架清晰，但是指揮、隸屬層次關(guān)系過(guò)于拖蹋，一些崗位和職責(zé)虛置，有職位透支之嫌。實(shí)際策略傳達(dá)過(guò)程中，極易越級(jí)。3/22/2023組織的演化、發(fā)展和分析診斷3/22/2023公司在組織演化和發(fā)展方面存在的問(wèn)題：216。公司為多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)，因頻繁變更而迷失了目標(biāo)。同時(shí)它又臃腫，管理成本是公司營(yíng)運(yùn)的一個(gè)負(fù)擔(dān)。216。事業(yè)部組織構(gòu)架初步建立，但對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量沒(méi)有沖上去。相應(yīng)的管理辦法、管控模式缺失，存在責(zé)權(quán)不對(duì)等現(xiàn)象；3/22/2023從業(yè)務(wù)范圍來(lái)講，公司處于多元化的狀態(tài) 167。通訊設(shè)備機(jī)柜167。醫(yī)療設(shè)備167。汽車(chē)零配件167。IT167。大型機(jī)床設(shè)備配件 167?！?67?！K斯達(dá)業(yè)務(wù)范圍167。目前，公司業(yè)務(wù)范圍涉及通訊設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、汽車(chē)零配件、機(jī)床設(shè)備、 IT等多個(gè)產(chǎn)業(yè)；167。各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)之間有一些相關(guān)聯(lián)性，雖有可共享因素，但重點(diǎn)不突出；167。 利用八十二十原理，不難得出：有太多的雞肋項(xiàng)目占用我們的重要資源。主打業(yè)務(wù)不突出，至少未形成規(guī)模。設(shè)備利用率不高，但執(zhí)行層面人員身心疲憊。公司業(yè)務(wù)發(fā)展簡(jiǎn)述 斯達(dá)的創(chuàng)業(yè)愿景是： 世界級(jí)的合約制造商。 斯達(dá)的五年目標(biāo)是： 上市。3/22/2023多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，要求公司能夠清晰的界定公司職能部門(mén)與營(yíng)運(yùn)部門(mén)之間的職責(zé)216。營(yíng)運(yùn)部門(mén)以利潤(rùn)為核心；216。每月向銷(xiāo)售反饋公司產(chǎn)能狀況，銷(xiāo)售根據(jù)公司設(shè)備架動(dòng)狀況，策略性接單。216。營(yíng)運(yùn)部門(mén)以業(yè)績(jī)向公司董辦負(fù)責(zé)，職能部門(mén)以職能發(fā)揮對(duì)營(yíng)運(yùn)部門(mén)進(jìn)行服務(wù)。戰(zhàn)略決策中心投資決策中心行政及人力資源部財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售部工程部采購(gòu)部 *物料供應(yīng)鏈公司董辦職能部門(mén)營(yíng)運(yùn)部門(mén)資本運(yùn)作中心品質(zhì)保證部3/22/2023江蘇斯達(dá)目前的組織結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上是職能性組織優(yōu)點(diǎn)：o 權(quán)力分散o 各部門(mén)職能劃分清楚，明了缺點(diǎn)：o 對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)緩慢， 決策執(zhí)行慢o 管理成本高。部門(mén)間缺少橫向協(xié)調(diào)，溝通成本高o 部門(mén)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致3/22/2023這種組織結(jié)構(gòu)將權(quán)力分散，使各部門(mén)相互制約，達(dá)到對(duì)下屬營(yíng)運(yùn)單位的監(jiān)控要求，但部門(mén)之間相互制約將導(dǎo)致執(zhí)行層面將很大一部精力與資源用在內(nèi)部溝通上，效率不高，必然制約公司的進(jìn)一步發(fā)展。 單個(gè)小企業(yè)，業(yè) 務(wù)單一 中型企業(yè)，業(yè) 務(wù)多源化集團(tuán)化發(fā)展，業(yè)務(wù)種類(lèi)增加、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化職能制 總部職能制總部事業(yè)部制或其他相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變 ……目前組織對(duì)公司的促進(jìn)作用167。職能清晰，責(zé)任分明，權(quán)力均衡，有利于掌控各單位；目前組織對(duì)公司的制約因素167。指揮鏈過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致決策遠(yuǎn)離實(shí)際的業(yè)務(wù)操作，決策反饋緩慢；167。價(jià)值單位（營(yíng)運(yùn)部門(mén)）被矮化，職能部門(mén)管理成本高，成為公司負(fù)擔(dān)；167。若業(yè)務(wù)跟不上規(guī)劃，無(wú)法拆出多個(gè)事業(yè)部，將導(dǎo)致職能部門(mén)出現(xiàn)空置現(xiàn)象。3/22/2023中型企業(yè)構(gòu)架下的營(yíng)運(yùn)為主制度應(yīng)建立在充分放權(quán)和有效監(jiān)控相平衡的基礎(chǔ)上167。公司對(duì)營(yíng)運(yùn)部門(mén)，在日常管理上充分放權(quán)；167。營(yíng)運(yùn)部門(mén)自主展開(kāi)管理，自行作出人力規(guī)劃，自行擬定 KPI，自行擬定品質(zhì)目標(biāo)，自行對(duì)部門(mén)員工進(jìn)行獎(jiǎng)賞，以利潤(rùn)向公司董辦負(fù)責(zé)；167。公司董辦對(duì)營(yíng)運(yùn)部門(mén)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、資源調(diào)配等方面的支持。167。從業(yè)務(wù)源頭抓起，避免生產(chǎn)亂象。167。公司對(duì)營(yíng)運(yùn)部門(mén)的控制，在非相關(guān)多元化的情況下一般采用多種方式進(jìn)行間接管理控制；167。公司對(duì)營(yíng)運(yùn)部門(mén)以總體業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和激勵(lì)，側(cè)重于中層管