【正文】 Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 1頁北京北大縱橫管理咨詢公司二零零五年十二月 機(jī)密安徽鑫科新材料股份有限公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議（討論稿）Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 2頁《鑫科公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議》的報告結(jié)構(gòu)鑫科公司當(dāng)前存在的組織問題鑫科組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議調(diào)整后的部門職責(zé)和崗位設(shè)置不同組織結(jié)構(gòu)模式的特點企業(yè)戰(zhàn)略對組織的要求業(yè)務(wù)特點資源與能力組織設(shè)計原則鑫科組織設(shè)計相關(guān)因素分析確定鑫科公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 3頁項目組通過對鑫科公司運營中反映出的矛盾與問題的深入分析，認(rèn)為公司目前存在的如下問題需要通過組織管理方式的調(diào)整來有效解決，或為解決問題建立基礎(chǔ)216。 “ 以市場為導(dǎo)向 ” 理念未能真正被廣泛接受216。 公司盈利能力不強(qiáng)，財務(wù)、運營、管理三項費用較高216。 內(nèi)部交易成本較高，產(chǎn)供銷三大業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不能順暢運作216。 在各項業(yè)務(wù)運營中，有監(jiān)督但缺乏有效的指導(dǎo)，有控制乏力的傾向216。 公司的管理、技術(shù)隊伍規(guī)模不小，但仍然會鬧 “ 人荒 ” ，凸顯人力資源管理薄弱216。 績效考核體系的目標(biāo)設(shè)立不夠清晰明確216。 創(chuàng)新能力不足216。 管理職能交叉，導(dǎo)致發(fā)揮不充分，不利于專業(yè)化水平的提高Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 4頁我們明確設(shè)定了本項工作的目標(biāo)，此目標(biāo)的實現(xiàn)是利益相關(guān)者的共同意愿管理方式調(diào)整的目標(biāo)： 支持提高公司盈利能力，降低組織內(nèi)部交易成本，保障鑫科公司持續(xù)健康發(fā)展戰(zhàn)略伙伴鑫科公司蕪湖社區(qū)民眾鑫科公司投資者政府公司員工Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 5頁 最初的組織結(jié)構(gòu)是直 線制、職能制，后來是 直 線職能制，迄今為至演變成以上三種主流類型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，矩陣制、區(qū)域制都是變型從組織發(fā)展來看，目前組織結(jié)構(gòu)的主流結(jié)構(gòu)有直線職能制、事業(yè)部制、母子公司制三大類型，在此基礎(chǔ)上又演變出多種其他形式，如：矩陣式直線職能制直線職能制母子公司制母子公司制事業(yè)部制事業(yè)部制矩陣制矩陣制。Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 6頁216。鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)216。促進(jìn)深層次技能提高216。促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo)216。企業(yè)規(guī)模不大，且產(chǎn)品品種不多時較佳216。對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢216。可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷216。部門間橫向協(xié)調(diào)成本增加216。容易偏離組織目標(biāo)216。綜合性人才的培養(yǎng)難度加大特點： 當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對穩(wěn)定，而又不需要太多的跨職能部門間協(xié)調(diào)時，這種結(jié)構(gòu)最有效總經(jīng)理技術(shù) 人事 財務(wù) 行政優(yōu) 勢劣 勢直線職能制組織結(jié)構(gòu)銷售 采購生產(chǎn)Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 7頁216。適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化216。清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實現(xiàn)客戶滿意216。適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客216?？缏毮艿母叨葏f(xié)調(diào)216。在產(chǎn)品較多的大中型公司效果最好特點： 企業(yè)內(nèi)部組織形式，決策分權(quán)。當(dāng)市場環(huán)境中高度不確定性，技術(shù)進(jìn)步快，不同產(chǎn)品技術(shù)的共享性差，而職能部門間又需要較高的協(xié)調(diào)性時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的總裁事業(yè)部 A 事業(yè)部 C優(yōu) 勢 劣 勢216。失去了企業(yè)整體的規(guī)模經(jīng)濟(jì)216。導(dǎo)致了產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)216。失去了深度競爭和技術(shù)專業(yè)化216。產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難事業(yè)部 B研發(fā) 財務(wù) 市場 研發(fā) 財務(wù) 市場 研發(fā) 財務(wù) 市場事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 8頁?要求較強(qiáng)的協(xié)作意識?意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)?耗費時間。包括經(jīng)常的會議和沖突的解決?雙重領(lǐng)導(dǎo)問題的處理?對管理者的要求高特點： 滿足在環(huán)境不確定的情況下，快速經(jīng)常做出決策的需要。多為項目運作業(yè)務(wù)類型的企業(yè)采用，組織靈活性較大總裁項目 A人事 財務(wù) 技術(shù)項目 B項目 C項目 D優(yōu) 勢216。獲得適應(yīng)環(huán)境所必須的協(xié)作216。實現(xiàn)人力資源的共享，且利用率高216。適合在不確定的環(huán)境下進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革劣 勢矩陣式組織結(jié)構(gòu)Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 9頁n 根據(jù)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)組合劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)n 管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實現(xiàn)的，子公司可以按分公司 /事業(yè)部管理管理組織結(jié)構(gòu)n 根據(jù)工商登記在法律上確認(rèn)的上下級公司關(guān)系，受到法律保護(hù)，母公司按資產(chǎn)擁有權(quán)可以管轄劃分下屬組織結(jié)構(gòu)n 法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的法律組織結(jié)構(gòu)母公司業(yè)務(wù)單元 1 業(yè)務(wù)單元 2 業(yè)務(wù)單元 3業(yè)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 業(yè)務(wù)部母公司二級子公司 1二級子公司 2二級子公司 3三級子公司 三級子公司 三級子公司=/根據(jù)公司內(nèi)部需要而決定 根據(jù)對外需要而決定母子公司管控模式不受法律結(jié)構(gòu)約束，控股公司可以按業(yè)務(wù)需要構(gòu)建適合管理的組織結(jié)構(gòu)Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 10頁組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計有其可遵循的原則，應(yīng)有利于企業(yè)資源的高效配置，保障各項業(yè)務(wù)的運作，更好的實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)協(xié)調(diào) 控制經(jīng)營目標(biāo)各種資源組織結(jié)構(gòu)各項業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略三角以實現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督分設(shè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 11頁設(shè)計未來的組織結(jié)構(gòu)，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、業(yè)務(wù)特點、組織現(xiàn)狀對組織結(jié)構(gòu)的分析及設(shè)計需要對以下問題做出回答：? 公司的發(fā)展戰(zhàn)略對組織能力提出了怎樣的要求？? 組織結(jié)構(gòu)是否等夠滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要? 市場競爭需要怎樣的組織能力去面對？? 針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)特點以怎樣的組織結(jié)構(gòu)模式來運作更為適宜? 新的組織結(jié)構(gòu)是否能解決目前組織中存在的問題 ?戰(zhàn)略市場組織現(xiàn)狀業(yè)務(wù)特點Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 12頁鑫科公司十一五發(fā)展規(guī)劃對組織的要求資料來源：公司研究資料鑫科公司十一五發(fā)展規(guī)劃摘要 對組織的要求指導(dǎo)思想： 以需求為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以提升現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)，以技術(shù)創(chuàng)新為動力，走整合產(chǎn)業(yè)鏈、專業(yè)化發(fā)展之路，加快高、精、尖產(chǎn)品發(fā)展，擴(kuò)張銅板帶材生產(chǎn)規(guī)模，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力開拓國際、國內(nèi)兩大市場，培育和利用好人才、原料、資金三種資源，打造企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)公司持續(xù)、健康、快速地發(fā)展。 堅持 “ 四條途徑 ”—— 技術(shù)創(chuàng)新、內(nèi)涵式規(guī)模擴(kuò)張、專業(yè)化生產(chǎn)、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 依靠科技進(jìn)步，提高核心競爭力，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級。遵循市場引導(dǎo)研發(fā)、需求決定創(chuàng)新的原則。 技術(shù)創(chuàng)新與規(guī)模擴(kuò)張互為動力，集中資源、重點突破、階段發(fā)展、全面提升 選擇 “ 以低成本求生存，以高質(zhì)量謀發(fā)展，以差異化贏市場 ” 的競爭策略 以人才為根本，以文化為精髓 ?較強(qiáng)的市場研究、經(jīng)營決策能力?突出的技術(shù)創(chuàng)新能力?生產(chǎn)技術(shù)、運營水平、職能管理的專業(yè)化能力提升?建立同業(yè)優(yōu)秀的管理、技術(shù)人才隊伍?資源效用最大化?形成積極鮮明，支持企業(yè)長期發(fā)展的企業(yè)文化Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 13頁鑫科公司的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝原理差異不大，關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備工作原理相同，技術(shù)共享性高，原料存在通用性，生產(chǎn)主體地理位置較集中216。 銅帶的制造流程：原料分選 → 熔煉 → 澆鑄 → 銑面 → 加熱 → 粗軋 → 裁邊 → 打卷 → 退火 → 酸洗 → 精軋 → 退火 → 成品軋制→ 成品分條216。 銅板制造流程：原料分選 → 熔煉 → 澆鑄 → 銑面 → 加熱 → 粗軋 → 裁邊 → 剪切 → 退火 → 酸洗 → 校平216。 銅桿產(chǎn)品的生產(chǎn)流程：熔鑄 → 連軋 → 淬冷清洗 → 繞桿 216。 異型產(chǎn)品的生產(chǎn)流程：熔鑄 → 拉伸 → 退火 → 酸洗 → 拉伸銅板帶、銅桿、異型產(chǎn)品的工藝流程原 料 電解銅、鋅錠、紫雜銅料、黃銅角料等，多數(shù)原料在不同產(chǎn)品生產(chǎn)中被使用生產(chǎn)布局 均地處蕪湖地區(qū)Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 14頁公司精帶、普代、異型等產(chǎn)品主要銷售用戶的地域分布、行業(yè)分布差異不大，集中銷售的資源利用率最高，線纜產(chǎn)品的用戶類型與其他產(chǎn)品差異較大 銅桿產(chǎn)品銷售區(qū)域 精帶、普帶、異型產(chǎn)品銷售區(qū)域Copyright16