【正文】 如何進行責任成本管理工作 ? 責任成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，是降低成本，提高企業(yè)經濟效益最有效的管理手段之一，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑之一。下面就我公司成本管理模式簡要講解一下責任成本管理的具體做法。 第一部分 我公司成本管理 的主要做法 ? 自 2023年以來，我公司認真學習股份公司、集團公司有關成本管理的文件和會議精神，深刻認識到了加強成本管理對于促進企業(yè)發(fā)展的重要性。在股份公司、集團公司系列成本管理制度的基礎上，結合我公司特點，按照“抓兩頭，控中間，激活資金鏈”的總體思路，統(tǒng)一思想，認真規(guī)劃，狠抓落實，持續(xù)推進，形成了“一個體系，八項制度”、“四個預算控制”、“四個集中管理”的完全責任成本管理體系?！耙粋€體系，八項制度”的具體內容： ? 一個體系是指責任成本控制體系，八項制度是施工方案的逐級優(yōu)化制度、工程數(shù)量的逐級控制制度、價格逐級控制制度、責任預算的動態(tài)調整制度、“零利潤”集體承包制度、承包人基金管理制度、督察制度、竣工評價制度。在大力推行“一個體系，八項制度”的成本管理模式的同時，我們狠抓四個“預算”控制（經營預算、機關經費預算，項目責任預算、固資更新改造預算控制）和四個“集中管理”（外包單價，材料管理，機械租賃，資金集中管理），全方位、全過程實施完全責任成本管理。經過 6年多的持續(xù)推進，公司的經濟效益和管理水平得到了顯著的提高，且有兩項管理成果獲山東省管理創(chuàng)新成果一等獎。 第二部分 投標階段的成本預控 ? 投標階段是進行成本預控的開始，此階段主要包含了兩個方面的內容，一是我公司常說的“抓兩頭，控中間”的第一個“頭”，目的是不投虧損或者風險大、收益低的工程項目；二是實行經營費用預算，進一步降低經營成本。 ? 投標階段的成本管理是責任成本管理的第一階段，必需做到理性經營。項目投標階段必需引入成本預控機制，做好投標前的成本測算，做到不投虧損標，不投墊資標，如何做到理性經營，主要從以下 4個方面入手： 一、投標階段堅持理性經營 慎重選擇市場區(qū)域 ?我公司選擇市場區(qū)域的標準是：市場體制成熟，市場規(guī)劃適合企業(yè)發(fā)展，環(huán)境相對熟悉，有利于企業(yè)擴大根據(jù)地、占領制高點。目前國內建筑市場發(fā)展不均衡，有的市場區(qū)域環(huán)境惡劣，一旦中標，一個項目就可能造成巨大的經濟損失，甚至把企業(yè)拖垮。 慎重選擇項目 ?工程公司的施工能力非常有限，承攬任務一定要做到量力而行，有的放矢。選擇的項目必需能夠發(fā)揮本企業(yè)的施工特長，有利于培育提升專業(yè)施工能力，施工組織管理可控，能夠增加企業(yè)積累的項目。 嚴格進行標前測算 ?在投標過程中要充分運用內部的《企業(yè)成本定額》和《勞務指導單價》，結合市場實際，嚴格測算，倒推成本，測算出工程最低報價，堅決不投或不中標虧損項目，從源頭上遏制項目虧損。 薪酬與經營績效掛鉤 ?一般來說，公司經營部門相對看重承攬任務總量，對承攬任務質量并沒有一個硬指標來考核。所以必須要把工程任務承攬質量寫入經營責任狀，經營費用的提取與承攬任務的質和量實行“雙掛鉤”，以此提高經營人員的“質量”意識，提高經營人員進行標前成本控制的主動性，從投標階段就杜絕虧損或潛虧項目。 ?經營費用預算是我公司四個“預算控制”中的第一個預算控制，實施經營預算可以很好的解決解決經營成本居高不下的問題。主要做法就是公司應該把責任成本管理由施工生產層面向經營層面延伸，要實行經營費用包干，要根據(jù)承攬任務計劃計算出經營目標成本，并用合同形式明確，同時在合同中也必須明確減少的經營費用經營人員的分成比例，這樣才能提高經營人員主動控制經營費用的積極性。 二 、 經營費用預算 第三部分 項目實施前的成本預控 ?俗話說“沒有規(guī)矩不成方圓”。項目中標后，公司有關部門應該協(xié)助項目人員成立責任成本領導小組，并做好職責分工，各責任部門根據(jù)職責分工及公司有關管理規(guī)定，結合項目實際制定適合本項目的成本管理辦法。項目成本管理辦法包括但不限于：《外部勞務管理辦法》、《驗工計價管理辦法》、《成本管理核算管理辦法》、《物資管理辦法》、《設備管理辦法》、《周轉材料管理辦法》、《工程數(shù)量控制辦法》、《方案優(yōu)化管理辦法》、《財務管理辦法》、《間接費管理辦法》、《質量管理辦法》等等，并統(tǒng)一裝訂成冊，下發(fā)執(zhí)行。 一、建章立制，建立健全責任成本管理體系 ?每個項目部都要建立以項目經理為第一責任人，各分管領導分工負責，全員參與，全過程控制，職責明晰的責任成本管理體系。 ?“誰簽合同，誰負責；誰負責，誰承擔”是確立責任主體應遵循的基本原則。各單位行政主管是責任成本管理的直接組織者和參與者，是單位責任成本的主要責任人。項目經理是項目部責任成本管理的第一責任人，對責任成本工作負全責。責任成本管理體系的重心在于“責任”二字，“職責分明，定期考核，獎罰對等”是責任成本管理工作的重要抓手，必需嚴格落實。 ?工程一中標，公司分管成本和施工生產的領導必需帶領成本管理和工程技術人員奔赴現(xiàn)場進行實地考察，主要協(xié)助項目做以下工作：一是針對市場競爭態(tài)勢，確立正確的項目經營的戰(zhàn)略目標和方向。二是針對項目特點，配備項目班子、確定組織機構設置，定崗定員。三是進行現(xiàn)場布局和生產要素資源配置，主要是確定勞務隊伍數(shù)量、勞務隊伍的招標選擇錄用、材料料源及價格的調查、主要周轉材料和機械設備的配置。四是現(xiàn)場制定出重難點工程的技術方案和整個項目的施工方案。五是根據(jù)項目特點及投標報價，結合現(xiàn)場實際確定變更方向。 二、重點抓好項目前期幫扶 ?工程數(shù)量是編制責任預算的重要依據(jù)之一，公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責任預算，項目部要對施工圖數(shù)量進行實測審核，并以實測數(shù)量作為方案及工程量中心責任預算的依據(jù)。項目部依據(jù)施工圖數(shù)量建立對上、對下工程數(shù)量臺賬，為施工過程中的工程數(shù)量控制做好準備。 三 、 清查審核工程數(shù)量，建立對上對下工程數(shù)量臺 賬 ?建筑施工過程是技術活動和經濟活動相互作用的過程。技術活動在整個項目的生產管理過程中起著先導作用，而技術活動的具體體現(xiàn)就是施工組織設計。因此，確定一個科學合理的施工組織方案，是實施技術預控和成本預控的關鍵，也是項目管理成敗的關鍵。 四、編制審批施工組織方案 ?公司和項目部必須成立專門的施工方案的編審機構，專門負責項目部施工組織方案的審核和優(yōu)化。項目開工之前，項目部必需根據(jù)本項目的實際情況，編制一套完整的、科學合理的實施性施工組織方案，并報公司業(yè)務部門審核、總工審批。公司批復的實施性施工組織方案是公司編制項目部責任預算的法定依據(jù)。 ? 進場之初，公司成本管理人員必須要在廣泛項目、深入的進行市場調查的基礎上，根據(jù)公司《企業(yè)成本定額》和《勞務指導單價》，結合市場價格，編制項目責任預算，測算經營利潤，為項目部制定初步的經營目標，使項目承包人對整個項目的經營目標做到心中有數(shù)。合理、公正的經濟指標測算，能最大程度的調動項目承包人的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。 五 、 調查確定內部價格，編制責任預算 ? 責任預算編制完成后，要按照責任層次逐級簽訂責任預算承包合同，以合同的形式來規(guī)范和約束責任成本的控制行為。各責任層和責任部門要嚴格履行合同義務，上一責任層對下一責任層要嚴格按照合同條款進行考核驗收，并依據(jù)合同的執(zhí)行情況進行獎罰兌現(xiàn)。 六、簽訂責任承包合同 第四部分 項目實施階段的成本控制 ■ 為體現(xiàn)獎罰對等的原則，進一步增強承包人的責任意識和風險意識，所有的責任預算承包合同必須有責任抵押的條款。責任抵押一般應按照承包人的責任大小而定，責任越大承包人的抵押額度也相應加大。抵押額度應本著既有約束效力，承包人又有能力承受的原則來確定。抵押的方式一般分為現(xiàn)金抵押和工資抵扣兩種方式，對考核期完成承包指標的，除償還本金外，還要實施獎勵；對未完成承包指標的按照欠完成指標的程度，實行部分或全部罰沒，情況嚴重的必須從嚴處理。 一 、 施工方案及施工組織設計的編制與 優(yōu)化 ?由于實施性施工組織設計是規(guī)劃和指導具體工程實施的綜合性技術經濟文件，是溝通工程設計和施工的橋梁，也是編制項目責任預算的基本依據(jù)。項目實施性施工組織設計的編制、執(zhí)行和督查由項目部、公司各級總工程師負責；各級工程管理部門為責任單位。過程中應嚴格落實施工方案的審核審批制度，發(fā)揮方案預控在責任成本管理中的主導作用。 ? 項目實施性施工組織設計（含變更、優(yōu)化方案）必須及時履行嚴格的審查審批制度，經審查批準的施工組織設計是