【正文】 如何進(jìn)行責(zé)任成本管理工作 ? 責(zé)任成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最有效的管理手段之一，是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑之一。下面就我公司成本管理模式簡要講解一下責(zé)任成本管理的具體做法。 第一部分 我公司成本管理 的主要做法 ? 自 2023年以來，我公司認(rèn)真學(xué)習(xí)股份公司、集團(tuán)公司有關(guān)成本管理的文件和會議精神，深刻認(rèn)識到了加強(qiáng)成本管理對于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要性。在股份公司、集團(tuán)公司系列成本管理制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合我公司特點，按照“抓兩頭，控中間，激活資金鏈”的總體思路，統(tǒng)一思想，認(rèn)真規(guī)劃，狠抓落實，持續(xù)推進(jìn)，形成了“一個體系，八項制度”、“四個預(yù)算控制”、“四個集中管理”的完全責(zé)任成本管理體系?！耙粋€體系，八項制度”的具體內(nèi)容： ? 一個體系是指責(zé)任成本控制體系，八項制度是施工方案的逐級優(yōu)化制度、工程數(shù)量的逐級控制制度、價格逐級控制制度、責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度、“零利潤”集體承包制度、承包人基金管理制度、督察制度、竣工評價制度。在大力推行“一個體系，八項制度”的成本管理模式的同時，我們狠抓四個“預(yù)算”控制（經(jīng)營預(yù)算、機(jī)關(guān)經(jīng)費預(yù)算，項目責(zé)任預(yù)算、固資更新改造預(yù)算控制）和四個“集中管理”（外包單價，材料管理，機(jī)械租賃，資金集中管理），全方位、全過程實施完全責(zé)任成本管理。經(jīng)過 6年多的持續(xù)推進(jìn)，公司的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平得到了顯著的提高，且有兩項管理成果獲山東省管理創(chuàng)新成果一等獎。 第二部分 投標(biāo)階段的成本預(yù)控 ? 投標(biāo)階段是進(jìn)行成本預(yù)控的開始，此階段主要包含了兩個方面的內(nèi)容，一是我公司常說的“抓兩頭，控中間”的第一個“頭”，目的是不投虧損或者風(fēng)險大、收益低的工程項目；二是實行經(jīng)營費用預(yù)算，進(jìn)一步降低經(jīng)營成本。 ? 投標(biāo)階段的成本管理是責(zé)任成本管理的第一階段，必需做到理性經(jīng)營。項目投標(biāo)階段必需引入成本預(yù)控機(jī)制，做好投標(biāo)前的成本測算，做到不投虧損標(biāo)，不投墊資標(biāo)，如何做到理性經(jīng)營，主要從以下 4個方面入手： 一、投標(biāo)階段堅持理性經(jīng)營 慎重選擇市場區(qū)域 ?我公司選擇市場區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)是：市場體制成熟，市場規(guī)劃適合企業(yè)發(fā)展，環(huán)境相對熟悉，有利于企業(yè)擴(kuò)大根據(jù)地、占領(lǐng)制高點。目前國內(nèi)建筑市場發(fā)展不均衡，有的市場區(qū)域環(huán)境惡劣，一旦中標(biāo)，一個項目就可能造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至把企業(yè)拖垮。 慎重選擇項目 ?工程公司的施工能力非常有限，承攬任務(wù)一定要做到量力而行，有的放矢。選擇的項目必需能夠發(fā)揮本企業(yè)的施工特長，有利于培育提升專業(yè)施工能力，施工組織管理可控，能夠增加企業(yè)積累的項目。 嚴(yán)格進(jìn)行標(biāo)前測算 ?在投標(biāo)過程中要充分運用內(nèi)部的《企業(yè)成本定額》和《勞務(wù)指導(dǎo)單價》，結(jié)合市場實際，嚴(yán)格測算，倒推成本，測算出工程最低報價，堅決不投或不中標(biāo)虧損項目，從源頭上遏制項目虧損。 薪酬與經(jīng)營績效掛鉤 ?一般來說，公司經(jīng)營部門相對看重承攬任務(wù)總量，對承攬任務(wù)質(zhì)量并沒有一個硬指標(biāo)來考核。所以必須要把工程任務(wù)承攬質(zhì)量寫入經(jīng)營責(zé)任狀，經(jīng)營費用的提取與承攬任務(wù)的質(zhì)和量實行“雙掛鉤”，以此提高經(jīng)營人員的“質(zhì)量”意識，提高經(jīng)營人員進(jìn)行標(biāo)前成本控制的主動性，從投標(biāo)階段就杜絕虧損或潛虧項目。 ?經(jīng)營費用預(yù)算是我公司四個“預(yù)算控制”中的第一個預(yù)算控制，實施經(jīng)營預(yù)算可以很好的解決解決經(jīng)營成本居高不下的問題。主要做法就是公司應(yīng)該把責(zé)任成本管理由施工生產(chǎn)層面向經(jīng)營層面延伸，要實行經(jīng)營費用包干，要根據(jù)承攬任務(wù)計劃計算出經(jīng)營目標(biāo)成本，并用合同形式明確，同時在合同中也必須明確減少的經(jīng)營費用經(jīng)營人員的分成比例，這樣才能提高經(jīng)營人員主動控制經(jīng)營費用的積極性。 二 、 經(jīng)營費用預(yù)算 第三部分 項目實施前的成本預(yù)控 ?俗話說“沒有規(guī)矩不成方圓”。項目中標(biāo)后，公司有關(guān)部門應(yīng)該協(xié)助項目人員成立責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組，并做好職責(zé)分工，各責(zé)任部門根據(jù)職責(zé)分工及公司有關(guān)管理規(guī)定，結(jié)合項目實際制定適合本項目的成本管理辦法。項目成本管理辦法包括但不限于：《外部勞務(wù)管理辦法》、《驗工計價管理辦法》、《成本管理核算管理辦法》、《物資管理辦法》、《設(shè)備管理辦法》、《周轉(zhuǎn)材料管理辦法》、《工程數(shù)量控制辦法》、《方案優(yōu)化管理辦法》、《財務(wù)管理辦法》、《間接費管理辦法》、《質(zhì)量管理辦法》等等，并統(tǒng)一裝訂成冊，下發(fā)執(zhí)行。 一、建章立制，建立健全責(zé)任成本管理體系 ?每個項目部都要建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各分管領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)，全員參與，全過程控制，職責(zé)明晰的責(zé)任成本管理體系。 ?“誰簽合同，誰負(fù)責(zé)；誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”是確立責(zé)任主體應(yīng)遵循的基本原則。各單位行政主管是責(zé)任成本管理的直接組織者和參與者，是單位責(zé)任成本的主要責(zé)任人。項目經(jīng)理是項目部責(zé)任成本管理的第一責(zé)任人，對責(zé)任成本工作負(fù)全責(zé)。責(zé)任成本管理體系的重心在于“責(zé)任”二字，“職責(zé)分明，定期考核，獎罰對等”是責(zé)任成本管理工作的重要抓手，必需嚴(yán)格落實。 ?工程一中標(biāo)，公司分管成本和施工生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)必需帶領(lǐng)成本管理和工程技術(shù)人員奔赴現(xiàn)場進(jìn)行實地考察，主要協(xié)助項目做以下工作：一是針對市場競爭態(tài)勢，確立正確的項目經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。二是針對項目特點，配備項目班子、確定組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，定崗定員。三是進(jìn)行現(xiàn)場布局和生產(chǎn)要素資源配置，主要是確定勞務(wù)隊伍數(shù)量、勞務(wù)隊伍的招標(biāo)選擇錄用、材料料源及價格的調(diào)查、主要周轉(zhuǎn)材料和機(jī)械設(shè)備的配置。四是現(xiàn)場制定出重難點工程的技術(shù)方案和整個項目的施工方案。五是根據(jù)項目特點及投標(biāo)報價，結(jié)合現(xiàn)場實際確定變更方向。 二、重點抓好項目前期幫扶 ?工程數(shù)量是編制責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)之一，公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責(zé)任預(yù)算，項目部要對施工圖數(shù)量進(jìn)行實測審核，并以實測數(shù)量作為方案及工程量中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項目部依據(jù)施工圖數(shù)量建立對上、對下工程數(shù)量臺賬，為施工過程中的工程數(shù)量控制做好準(zhǔn)備。 三 、 清查審核工程數(shù)量，建立對上對下工程數(shù)量臺 賬 ?建筑施工過程是技術(shù)活動和經(jīng)濟(jì)活動相互作用的過程。技術(shù)活動在整個項目的生產(chǎn)管理過程中起著先導(dǎo)作用，而技術(shù)活動的具體體現(xiàn)就是施工組織設(shè)計。因此，確定一個科學(xué)合理的施工組織方案，是實施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是項目管理成敗的關(guān)鍵。 四、編制審批施工組織方案 ?公司和項目部必須成立專門的施工方案的編審機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)項目部施工組織方案的審核和優(yōu)化。項目開工之前，項目部必需根據(jù)本項目的實際情況，編制一套完整的、科學(xué)合理的實施性施工組織方案，并報公司業(yè)務(wù)部門審核、總工審批。公司批復(fù)的實施性施工組織方案是公司編制項目部責(zé)任預(yù)算的法定依據(jù)。 ? 進(jìn)場之初，公司成本管理人員必須要在廣泛項目、深入的進(jìn)行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司《企業(yè)成本定額》和《勞務(wù)指導(dǎo)單價》，結(jié)合市場價格，編制項目責(zé)任預(yù)算，測算經(jīng)營利潤，為項目部制定初步的經(jīng)營目標(biāo)，使項目承包人對整個項目的經(jīng)營目標(biāo)做到心中有數(shù)。合理、公正的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測算，能最大程度的調(diào)動項目承包人的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。 五 、 調(diào)查確定內(nèi)部價格，編制責(zé)任預(yù)算 ? 責(zé)任預(yù)算編制完成后，要按照責(zé)任層次逐級簽訂責(zé)任預(yù)算承包合同，以合同的形式來規(guī)范和約束責(zé)任成本的控制行為。各責(zé)任層和責(zé)任部門要嚴(yán)格履行合同義務(wù)，上一責(zé)任層對下一責(zé)任層要嚴(yán)格按照合同條款進(jìn)行考核驗收，并依據(jù)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行獎罰兌現(xiàn)。 六、簽訂責(zé)任承包合同 第四部分 項目實施階段的成本控制 ■ 為體現(xiàn)獎罰對等的原則，進(jìn)一步增強(qiáng)承包人的責(zé)任意識和風(fēng)險意識，所有的責(zé)任預(yù)算承包合同必須有責(zé)任抵押的條款。責(zé)任抵押一般應(yīng)按照承包人的責(zé)任大小而定，責(zé)任越大承包人的抵押額度也相應(yīng)加大。抵押額度應(yīng)本著既有約束效力，承包人又有能力承受的原則來確定。抵押的方式一般分為現(xiàn)金抵押和工資抵扣兩種方式，對考核期完成承包指標(biāo)的，除償還本金外，還要實施獎勵；對未完成承包指標(biāo)的按照欠完成指標(biāo)的程度，實行部分或全部罰沒，情況嚴(yán)重的必須從嚴(yán)處理。 一 、 施工方案及施工組織設(shè)計的編制與 優(yōu)化 ?由于實施性施工組織設(shè)計是規(guī)劃和指導(dǎo)具體工程實施的綜合性技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，是溝通工程設(shè)計和施工的橋梁，也是編制項目責(zé)任預(yù)算的基本依據(jù)。項目實施性施工組織設(shè)計的編制、執(zhí)行和督查由項目部、公司各級總工程師負(fù)責(zé)；各級工程管理部門為責(zé)任單位。過程中應(yīng)嚴(yán)格落實施工方案的審核審批制度，發(fā)揮方案預(yù)控在責(zé)任成本管理中的主導(dǎo)作用。 ? 項目實施性施工組織設(shè)計（含變更、優(yōu)化方案）必須及時履行嚴(yán)格的審查審批制度，經(jīng)審查批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計是