【正文】 中國海洋航空集團(tuán)高級管理研討班 集團(tuán)經(jīng)營管理模式 李波 博士 遠(yuǎn)卓管理顧問公司總經(jīng)理 北京 1 A. 集團(tuán)控股管理的主要模式 B. 集團(tuán)主要管理手段 ?計(jì)劃 /監(jiān)控 ?MBO ?KPI ?人力資源 C. 建立集團(tuán)模式的困難 目 錄 2 西方控股模式的形式 管理型控股主要是由巨型集團(tuán)向下的分立、對外兼并和純財(cái)務(wù)控股發(fā)展而形成的。 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)獨(dú)立法人化分立處理 購入公司 將業(yè)務(wù)向已有的公司轉(zhuǎn)移 通過迄今為止的純財(cái)務(wù)政控股取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 其它可能性 55% 25% 20% 15% 40% 3 分權(quán) 集權(quán) 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動(dòng)態(tài)組織 時(shí)間 國外集團(tuán)管理模式的不同演變階段 4 類 型 目 標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 / 資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 典型集團(tuán)總部功能 ? 財(cái)務(wù) / 司庫 ? 法律 / 預(yù)收 ? 集團(tuán)財(cái)務(wù) ? 參股管理 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊(duì)伍管理 ? 財(cái)務(wù) ? 集團(tuán)控制 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 管理者資源發(fā)展 總部各部門 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 ? 市場份額增長 ? 管理者隊(duì)伍 ? 財(cái)務(wù) / 財(cái)會 ? 中央采購 ? 車間組織 ? 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) ? 集團(tuán)市場營銷 ? 集團(tuán)服務(wù)或選擇 ? 科研中心 ? 集團(tuán)銷售 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素 5 為能實(shí)現(xiàn)控股層人員的精練目標(biāo)同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。 領(lǐng)導(dǎo)的需求 需要的領(lǐng)導(dǎo)功能 人員規(guī)模 財(cái) 務(wù)管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) ? 資源配置財(cái)務(wù)管理 ? 財(cái)務(wù)管理 / 司庫 ? 參股管理 / 報(bào)告制度 ? 投資導(dǎo)向 / 投資審查 50— 60人 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 ? 參股計(jì)劃 / M+A項(xiàng)目 ? 通過委員會進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào) ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 ? 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能 操 作 管 理 100— 120人 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) 功能增加 中央部門人員 6 戰(zhàn)略管理控股 戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向的功能 ? 人力資源發(fā)展，尤其是經(jīng)營管理者隊(duì)伍的建設(shè) ? 收購和兼并 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制，亦即集團(tuán)發(fā)展 以及在財(cái)務(wù)型控制管理中已有的功能 ? 財(cái)務(wù) ? 參股控制 這些同時(shí)也具備了戰(zhàn)略的意義 技術(shù)方面的導(dǎo)向，尤其對高技術(shù)集團(tuán)來講，在控股管理上具有重要的意義，這些功能可以分別列為中央功能和服務(wù)功能，例如： ? 技術(shù)中心 / 工藝部門 ? 專利和生產(chǎn)許可證 ? 新技術(shù)計(jì)劃 ? 協(xié)同性項(xiàng)目組 7 通用電氣集團(tuán)是世界上運(yùn)用財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略型控股管理模式最為成功的公司 GE GECS 1990年 75558251414332億美元 電站設(shè)備 材料 工業(yè)系統(tǒng) 電器 飛機(jī)引擎 1998年 528487GECS GE 1035611266855353118379醫(yī)療儀器設(shè)備 電視 /電臺 醫(yī)療儀器設(shè)備 電視 /電臺 電站設(shè)備 材料 工業(yè)系統(tǒng) 電器 飛機(jī)引擎 億美元 GE：通用公司電氣部門 GECS：通用公司金融部門 資料來源： GE1998年度財(cái)務(wù)報(bào)告 8 MercedesBenz 梅賽德斯 奔馳 ADRANZ及 戴姆勒 奔馳 工業(yè) DASA 戴姆勒 奔馳 航空 戴姆勒 奔馳 debis 私人轎車 商業(yè)用車 鐵道系統(tǒng) 微電子 柴油發(fā)動(dòng)機(jī) 能源技術(shù) 自動(dòng)化技術(shù) 航空學(xué) 宇航學(xué) 軍用和 民用系統(tǒng) 發(fā)動(dòng)機(jī) 其他貿(mào)易領(lǐng)域 軟件系統(tǒng)開發(fā) 金融服務(wù) 保險(xiǎn) 商業(yè) 市場服務(wù) 移動(dòng)通訊 房地產(chǎn) 戴姆勒 奔馳康采恩 戰(zhàn)略控股實(shí)例 — DaimlerBenz 9 工業(yè)集團(tuán)中，隨著經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)量減少，存在著由財(cái)務(wù)控股和戰(zhàn)略型控股向操作型 控股方式轉(zhuǎn) 化的趨勢。 多 財(cái)政型 戰(zhàn)略型 操作型 42 控股型式和經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)量的關(guān)系 =控股層雇員人數(shù) 中 少 經(jīng) 營 領(lǐng) 域 數(shù) 量 70 90 217 115 158 132 358 169 541 510 234 10 操作導(dǎo)向控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營 操作管理控股 CEO 總裁 財(cái)政和財(cái)務(wù) 人力資源 科研和發(fā)展 物料經(jīng)濟(jì) 營 銷 集團(tuán)計(jì)劃 收 購 法 律 管理資源發(fā)展 公共關(guān)系 投資 / 現(xiàn)金 控制 / 內(nèi)審 財(cái) 務(wù) 調(diào) 整 信息處理 資源管理 管理資源發(fā)展 人事管理 科研中心 設(shè)計(jì) /技術(shù)發(fā)展 項(xiàng)目組 采 購 物料經(jīng)濟(jì) 市場營銷 銷售物流 銷售渠道 經(jīng)營單位/ 部門 11 操作型控股實(shí)例：西門子組織結(jié)構(gòu) 監(jiān)事會，由 21人組成。 執(zhí)委會 電機(jī)（ KWU） 自動(dòng)化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。 OSRAM有限責(zé)任公司 產(chǎn)品部 能源傳輸（ EV） 公共通信網(wǎng)絡(luò)（ ON） 汽車（ AT） 電動(dòng)機(jī)械元件 （ EC） 獨(dú)立法人實(shí)體 工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ ANL） 私人通信系統(tǒng)（ PN） 醫(yī)療工程（ MED） 視聽系統(tǒng)（ AV） 事業(yè)部 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（ VS） 動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件（ ASI） 電子防御（ SI） 半導(dǎo)體（ HL） 集團(tuán)財(cái)務(wù)（ ZF） 科研發(fā)展中心（ ZFE） 人力資源開發(fā)（ ZP） 生產(chǎn)及物流（ ZPL） 計(jì)劃發(fā)展中心（ ZU） 經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（ UK） 集團(tuán)溝通（ WPA） 公用設(shè)施服務(wù)（ ID） 人事服務(wù)（ PD） 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（ RK） 總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室 12 事業(yè)部是指集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)品或地區(qū)劃分的具有相對獨(dú)立性的生產(chǎn)經(jīng)營單位。其基本規(guī)則是“集中決策，分權(quán)管理” 事業(yè)部是三個(gè)中心的統(tǒng)一： ?企業(yè)責(zé)任中心 ?利潤責(zé)任中心 ?分權(quán)化中心 事業(yè)部按產(chǎn)品分類，有利于集團(tuán)的專業(yè)化生產(chǎn)和協(xié)作 各事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理權(quán)通常仍然在集團(tuán)（總）公司中，財(cái)務(wù)的集中控制有利于資金的統(tǒng)籌使用 13 大集團(tuán)組織的三個(gè)基本要素 功能 地域 產(chǎn)品 大集團(tuán)的每一部分，反映在其組織上，都由功能、產(chǎn)品和地域組成。這三個(gè)要素相互沖突、競爭和補(bǔ)充。集團(tuán)可以依據(jù)這三個(gè)基本要素的特點(diǎn)或需要把組織活動(dòng)歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。 最終組織模式 的設(shè)計(jì)思想 以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊 以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立區(qū)域發(fā)展模塊 以職能歸類設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu) 新組織模式屬于可以以產(chǎn)品和地域劃分為主線的混合組織結(jié)構(gòu)模式，這也是國際大企業(yè)集團(tuán)普遍采用的組織模式。 中海航 最高決策機(jī)構(gòu) 總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)展模塊 14 一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控股目標(biāo)的集團(tuán)管理模式應(yīng)符合以下原則 ? 公司總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織，其主要職責(zé)是把握長期戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)控，優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置，引入和培育優(yōu)秀管理人才，制定有效的激勵(lì)機(jī)制 ? 督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值 ? 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 總部及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確，加強(qiáng)第一線的決策力 ? 總部必須有能力對核心活動(dòng)（項(xiàng)目投資管理，物流網(wǎng)絡(luò)建立， IT技術(shù)的應(yīng)用等）進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控 ? 總部機(jī)構(gòu)需高效，并有靈活反應(yīng)和創(chuàng)新能力 ? 管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng) ? 最大程度避免官僚行為及個(gè)人意志作用 ? 業(yè)績透明，考評體系合理 15 A. 集團(tuán)控股管理的主要模式 B. 集團(tuán)主要管理手段 ?計(jì)劃 /監(jiān)控 ?MBO ?KPI ?人力資源 C. 建立集團(tuán)模式的困難 目 錄 16 17 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制 職 責(zé) 劃 分 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 預(yù)算制定 實(shí)施 /執(zhí)行 分析 /評估 總裁辦公會 董事會 財(cái)金部 總部其他職能 部門 (包括附屬 機(jī)構(gòu) ) 業(yè)務(wù)單元 /子公司 ?討論審議和批準(zhǔn) ?討論審議和批準(zhǔn) ?討論審議和認(rèn)可 ?審閱月度 /季度計(jì)劃 /預(yù)算執(zhí)行情況 ?審查計(jì)劃 /預(yù)算得執(zhí)行報(bào)告 并做相應(yīng)指示 ?主持具體的研討 和制定工作 ?主持制定 ?計(jì)劃 /預(yù)算 ?批準(zhǔn)編制總體計(jì)劃 /預(yù)算