房地產(chǎn)企業(yè)異地管理分析0514114451626(已修改)
2025-03-02 11:59 本頁面
【正文】 中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析 分析思路 房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性 基本項目管理組織結構 變形的矩陣式組織結構 運營效率與風險的平衡 第一層級 :投資決策 \財務管理 \人事管理 第二層級 :研發(fā) \設計 \工程管理 \銷售 \物業(yè)管理 不同層級決策的授權與分權 不同企業(yè)的處理手法 異地管理模式總結 新形勢下的管理挑戰(zhàn) 投資決策風險 成本控制風險 財務風險 人才瓶頸問題 品牌競爭力問題 企業(yè)文化 …… 同業(yè)競爭激烈 政策環(huán)境嚴厲 機遇型發(fā)展向持續(xù)發(fā)展轉變 項目開發(fā)向企業(yè)經(jīng)營轉變 房地產(chǎn)規(guī)?；б娴陌l(fā)展特點 異地拓展是或主動 或被動的必然選擇 項目開發(fā)模式轉變 運營效率與風險的平衡 企業(yè)管理模式轉型 新形勢下的管理挑戰(zhàn) ? 跨區(qū)域多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單一項目開發(fā)的管理模式，怎樣由以往的“經(jīng)驗管理”邁向“流程管理”，以應對全國化戰(zhàn)略后的管理“稀釋”問題？ ? 隨著企業(yè)管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權利劃分的問題，什么權利應該由總部控制？什么權利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時又能保證企業(yè)運作效率？ ? 如何通過對企業(yè)組織結構的不斷調整，建立起以集權與分權為中心的縱向管理層次，適應企業(yè)的發(fā)展變化？ 管理模式的選擇 ? 企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制三種基本的集分權結構 ? 房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不可移動性和異質性的特點 ? 單一項目開發(fā)，直線職能制管理 ? 地域和文化的差異，使得不同的項目要有不同的管理團隊，異地開發(fā)尤其明顯 ? 跨區(qū)域多項目運作中，既要實現(xiàn)公司總部對下屬公司的有效管控， 加強對項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)和關鍵因素的控制與管理； 又要保證執(zhí)行一線的開發(fā)效率， 兼顧其獨立自主經(jīng)營權 管理模式的選擇 ? 將職能制與項目制混合的矩陣型管理模式，更適合異地擴張的房地產(chǎn)集團管理 ? 總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務環(huán)節(jié)一刀切，管理權和業(yè)務權的分離因具體業(yè)務環(huán)節(jié)的不同而有所不同 集團（母公司） 項目拓展部 規(guī)劃設計部 銷售部 人力資源 工程部 財務部 A公司 B公司 C公司 異地擴張中的組織結構調整和授權 ? 雖然絕大多數(shù)的大型房企都設臵了總部 —區(qū)域中心 —執(zhí)行一線的縱向三級管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點的不同，其集分權結構各有特點 ? 在投資決策、財務管理和人事管理的決策上，權限普遍上移，分權十分謹慎 公司總部 地區(qū)公司 地區(qū)公司 區(qū)域管理總部 地區(qū)公司 地區(qū)公司 各項目 招商地產(chǎn) —— 總部集權式 戰(zhàn)略性決策完全由總部負責，各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，子公司在法律概念上是一個獨立的法人，但在一個集團的管理體系中只是一個成本中心，頂多是利潤中心。各子公司只是一個個生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項下投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負責。目前在北京、廣州和上海設立了區(qū)域管理總部。 作為成熟發(fā)展的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)，追求穩(wěn)健，防控風險是其管理
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