房地產(chǎn)企業(yè)異地管理分析0514114451626(已修改)
2025-03-02 11:59 本頁面
【正文】 中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析 分析思路 房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性 基本項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu) 變形的矩陣式組織結(jié)構(gòu) 運(yùn)營效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡 第一層級 :投資決策 \財(cái)務(wù)管理 \人事管理 第二層級 :研發(fā) \設(shè)計(jì) \工程管理 \銷售 \物業(yè)管理 不同層級決策的授權(quán)與分權(quán) 不同企業(yè)的處理手法 異地管理模式總結(jié) 新形勢下的管理挑戰(zhàn) 投資決策風(fēng)險(xiǎn) 成本控制風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 人才瓶頸問題 品牌競爭力問題 企業(yè)文化 …… 同業(yè)競爭激烈 政策環(huán)境嚴(yán)厲 機(jī)遇型發(fā)展向持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變 項(xiàng)目開發(fā)向企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變 房地產(chǎn)規(guī)?；б娴陌l(fā)展特點(diǎn) 異地拓展是或主動(dòng) 或被動(dòng)的必然選擇 項(xiàng)目開發(fā)模式轉(zhuǎn)變 運(yùn)營效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡 企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型 新形勢下的管理挑戰(zhàn) ? 跨區(qū)域多項(xiàng)目開發(fā)的管理模式完全不同于單一項(xiàng)目開發(fā)的管理模式，怎樣由以往的“經(jīng)驗(yàn)管理”邁向“流程管理”，以應(yīng)對全國化戰(zhàn)略后的管理“稀釋”問題？ ? 隨著企業(yè)管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權(quán)利劃分的問題，什么權(quán)利應(yīng)該由總部控制？什么權(quán)利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時(shí)又能保證企業(yè)運(yùn)作效率？ ? 如何通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，建立起以集權(quán)與分權(quán)為中心的縱向管理層次，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化？ 管理模式的選擇 ? 企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制三種基本的集分權(quán)結(jié)構(gòu) ? 房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不可移動(dòng)性和異質(zhì)性的特點(diǎn) ? 單一項(xiàng)目開發(fā)，直線職能制管理 ? 地域和文化的差異，使得不同的項(xiàng)目要有不同的管理團(tuán)隊(duì)，異地開發(fā)尤其明顯 ? 跨區(qū)域多項(xiàng)目運(yùn)作中，既要實(shí)現(xiàn)公司總部對下屬公司的有效管控， 加強(qiáng)對項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素的控制與管理； 又要保證執(zhí)行一線的開發(fā)效率， 兼顧其獨(dú)立自主經(jīng)營權(quán) 管理模式的選擇 ? 將職能制與項(xiàng)目制混合的矩陣型管理模式，更適合異地?cái)U(kuò)張的房地產(chǎn)集團(tuán)管理 ? 總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同而有所不同 集團(tuán)（母公司） 項(xiàng)目拓展部 規(guī)劃設(shè)計(jì)部 銷售部 人力資源 工程部 財(cái)務(wù)部 A公司 B公司 C公司 異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán) ? 雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)臵了總部 —區(qū)域中心 —執(zhí)行一線的縱向三級管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點(diǎn) ? 在投資決策、財(cái)務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹(jǐn)慎 公司總部 地區(qū)公司 地區(qū)公司 區(qū)域管理總部 地區(qū)公司 地區(qū)公司 各項(xiàng)目 招商地產(chǎn) —— 總部集權(quán)式 戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)，各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，子公司在法律概念上是一個(gè)獨(dú)立的法人，但在一個(gè)集團(tuán)的管理體系中只是一個(gè)成本中心，頂多是利潤中心。各子公司只是一個(gè)個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項(xiàng)下投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)。目前在北京、廣州和上海設(shè)立了區(qū)域管理總部。 作為成熟發(fā)展的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)，追求穩(wěn)健，防控風(fēng)險(xiǎn)是其管理
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