【正文】 戰(zhàn) 略 分 析 與 研 究 中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué) 博士 吳磊 講 授 綱 要 ? 第一講 戰(zhàn)略管理理論概覽 ? 第二講 企業(yè)戰(zhàn)略條件分析 ? 第三講 戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略決策 ? 第四講 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略 ? 第五講 企業(yè)并購戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略 ? 第六講 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與更新 主 要 參 考 書 目 ? （英）格里 約翰遜、凱萬 斯科爾斯著 .王軍等譯 .《戰(zhàn)略管理》（第六版） .人民郵電出版社， 2023年 . ? （加）亨利 明茨泊格著 .魏江譯 .《戰(zhàn)略歷程》 .機(jī)械工業(yè)出版社， 2023. ? （美）大衛(wèi) 科利斯等著 . 王永貴譯 .《公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍》 .東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社， 2023. ? （美）邁克爾 波特 . 陳小悅譯 .《競爭優(yōu)勢》 .華夏出版社， 2023. ? 周三多等著 .《戰(zhàn)略管理思想史》 .復(fù)旦大學(xué)出版社， 2023. ? 鄒昭晞著 .《企業(yè)戰(zhàn)略分析》 .經(jīng)濟(jì)管理出版社， 2023. ? 郭咸綱，陳偉邦著 .《資源導(dǎo)向型理性決策模式》 .清華大學(xué)出版社， 2023. ? 張雪松編譯 .《哈佛決策 哈佛商學(xué)院決策圣經(jīng)》 .人民出版社， 2023. ? 劉學(xué) .《戰(zhàn)略：從思維到行動(dòng)》 .北京大學(xué)出版社， 2023. 第一講 戰(zhàn)略管理理論概覽 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第二節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的十大學(xué)派 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理思想范式的演進(jìn) 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 ? 一、企業(yè)戰(zhàn)略 ? 二 、 戰(zhàn)略管理 “隆 中 對 ” ? 亮答曰：“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理。天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。” ? 先主曰：“善！”于是與亮情好日密。 戰(zhàn) 略 ? 戰(zhàn)略原為軍事術(shù)語 ? 意指作戰(zhàn)的謀略 ? 現(xiàn)在，人們大多在以下場合使用戰(zhàn)略一詞 ? 作戰(zhàn)的謀略 ? 相對戰(zhàn)術(shù)而言，指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃和策略 ? 指導(dǎo)全局的方略 一、企 業(yè) 戰(zhàn) 略 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的涵義 ? 廣義戰(zhàn)略論 ? 狹義戰(zhàn)略論 ? 多維視角觀點(diǎn) ? 總結(jié) 廣義論者認(rèn)為， 企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)希望達(dá)到的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而運(yùn)用的手段。此即，確定企業(yè)目標(biāo)的過程是企業(yè)戰(zhàn)略制定過程的一部分。 狹義論者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略只包括為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采取的手段，而不包括事先確定的企業(yè)目標(biāo)本身。 理由是：在實(shí)際的決策過程中，絕大多數(shù)人都是根據(jù)事先確定的目標(biāo)，將所要研究和決策的問題分門別類，選擇要解決的重點(diǎn)。如果將確定好的目標(biāo)與所要解決的問題混為一談，人們就很難處理好問題。 （ 1）企業(yè)戰(zhàn)略是確定組織使命的手段，要確定的是組織的目標(biāo)、資源分配優(yōu)先級和活動(dòng)程序。 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略是一種事先的計(jì)劃，是對未來行動(dòng)方案的說明和要求。 （ 3）企業(yè)戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍（做什么行業(yè)）。 （ 4）企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久的競爭優(yōu)勢而對外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的積極反應(yīng)。 （ 5）企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。 （ 6）企業(yè)戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的手段。 （ 7）企業(yè)戰(zhàn)略是一種觀念和意向。 （ 8）“戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的期望?！? 企業(yè)戰(zhàn)略，是以企業(yè)生存發(fā)展為目的，以經(jīng)營活動(dòng)的內(nèi)容和范圍為對象， 以獲得競爭優(yōu)勢為中心，以資源配置為手段， 而進(jìn)行的一系列具有全局性、長遠(yuǎn)性特征的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略的要義在于“三定”： 定向：發(fā)展方向、業(yè)務(wù)內(nèi)容 定位：發(fā)展目標(biāo)、活動(dòng)范圍 定策：路徑、方式、手段 企業(yè)戰(zhàn)略 —— 類型 公司總部 總部職能機(jī)構(gòu) （人力資源部） 總部職能機(jī)構(gòu) （市場發(fā)展部） 總部職能機(jī)構(gòu) ?? 事 業(yè) 部 家 電 事 業(yè) 部 …… 事 業(yè) 部 …… 事業(yè)部職能機(jī)構(gòu) （市場營銷部） 總部職能機(jī)構(gòu) （財(cái)務(wù)部） 事業(yè)部職能機(jī)構(gòu) （財(cái)務(wù)部 ?? ） 分公司、子公司 分公司、子公司 分公司、子公司 企業(yè)戰(zhàn)略 —— 類型 ? 企業(yè)一般由四個(gè)基本層面所構(gòu)成：公司層（公司總部）、事業(yè)層（即事業(yè)部、分公司、子公司）、職能層（人財(cái)物產(chǎn)供銷）和運(yùn)營層（一線部門）。由于不同的層次肩負(fù)著不同的任務(wù)和使命，所以，企業(yè)戰(zhàn)略也可分為四個(gè)層面： ? 公司層戰(zhàn)略 ? 事業(yè)層戰(zhàn)略 ? 職能層戰(zhàn)略 ? 運(yùn)營層戰(zhàn)略 ［案例］ 青島啤酒的“大名牌戰(zhàn)略” ? 快速擴(kuò)張全國布局 ? 由“做大做強(qiáng)”到“做強(qiáng)做大” – “做大”的負(fù)面效應(yīng) – “做強(qiáng)做大” ? 與 AB公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 青島啤酒從 1903年 8月成立到 90年代中前期一直處于發(fā)展的低潮，青島啤酒當(dāng)時(shí)雖然是全國最有名的啤酒品牌，但是生產(chǎn)局限于當(dāng)?shù)?，產(chǎn)量一直未有大的增長，處于“大品牌小市場”的尷尬境地。從 1993年起，青島啤酒開始探索擴(kuò)張之路。 1994年和 1995年分別收購的揚(yáng)州啤酒廠、西安啤酒廠。自 1996年始，在青島啤酒前任總裁、業(yè)界稱為“彭大將軍” —— 彭作義的策動(dòng)下，青島啤酒開始全國發(fā)力，全面實(shí)施“大名牌戰(zhàn)略”，以求達(dá)到“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)。 1999年，產(chǎn)銷量在全國率先突破 100萬噸；至 2023年，青島啤酒并購了 47家啤酒企業(yè)，在全國 17個(gè)省市擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)，青啤產(chǎn)銷量在全國市場的份額由 2%增長到 %，逐步形成一定的規(guī)模優(yōu)勢。 青島啤酒收購的目標(biāo)企業(yè)除上海嘉士伯等少數(shù)企業(yè)外，一般是破產(chǎn)或者瀕臨破產(chǎn)已基本喪失生存能力的小企業(yè)。收購方式是以青啤承擔(dān)債務(wù)、安置職工、投入一部分資金等為代價(jià)獲取所有權(quán)。雖然這種方式收購成本低，但收購后改造費(fèi)用高，造成營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用急劇上升，導(dǎo)致青島啤酒利潤率嚴(yán)重下滑，品牌形象受損。 在對這一問題有深刻認(rèn)識(shí)后，因彭作義去世而臨危受命的金志國在 2023年下半年提出了改“做大做強(qiáng)”為“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略思想。 面對日趨激烈的競爭，國內(nèi)啤酒企業(yè)紛紛尋找合作伙伴以圖增強(qiáng)自身競爭實(shí)力。青島啤酒也不例外。選擇了與全球第一大啤酒生產(chǎn)商美國安海斯 — 布希公司（ AnheuserBusch Companies， Inc. 簡稱 AB公司 )進(jìn)行戰(zhàn)略合作。 2023年 10月 23日，青島啤酒與 AB公司在香港正式對外公布了雙方簽約合作的《戰(zhàn)略投資協(xié)議》。根據(jù)協(xié)議，美國 AB公司將在其后 7年內(nèi)斥資 ，認(rèn)購青島啤酒可換股債券。行使換股權(quán)后， AB公司分三步實(shí)現(xiàn)增持青島啤酒股份計(jì)劃，最后增持至 27％，成為青啤第二大股東。 “做強(qiáng)做大”戰(zhàn)略具體到并購方面就是：首先，放緩并購節(jié)奏，進(jìn)行內(nèi)部整合。在放緩并購的同時(shí)，開始從市場、品牌、財(cái)務(wù)等多層面進(jìn)行內(nèi)部整合，將并購進(jìn)來的 40多家企業(yè)改組為 8個(gè)事業(yè)部，形成了一個(gè)穩(wěn)定、合理的全國市場布局。2023年公司開始采用新的品牌戰(zhàn)略，對屬下的眾多品牌進(jìn)行整合，力推主品牌（青島）和第二品牌（漢斯、山水和嶗山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改變并購方式和投資方式 —— 由原來的“絕對控股”到“相對控股”，青啤開始嘗試用較少的資金投入支配更多的經(jīng)營性資產(chǎn)。至 2023年 8月，公司已在全國 18個(gè)省市建立了啤酒生產(chǎn)基地，擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè) 48家，覆蓋了中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地區(qū)的主要市場。 企業(yè)戰(zhàn)略 —— 特征 ? 事關(guān)企業(yè)全局 ? 針對未來發(fā)展 ? 聚焦競爭優(yōu)勢 ? 關(guān)注活動(dòng)范圍 ? 重視戰(zhàn)略適應(yīng)與延伸 戰(zhàn)略適應(yīng)還是戰(zhàn)略延伸 戰(zhàn)略角度 以環(huán)境為主導(dǎo)的戰(zhàn)略適應(yīng) 以資源為主導(dǎo)的戰(zhàn)略延伸 制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 在市場機(jī)遇與企業(yè)資源之間尋求匹配 發(fā)揮資源優(yōu)勢，創(chuàng)造更大價(jià)值 建立優(yōu)勢的途徑 正確進(jìn)行戰(zhàn)略定位 市場導(dǎo)向的差異化戰(zhàn)略 基于市場滲透力的差異化 基于市場創(chuàng)造能力的差異化 降低風(fēng)險(xiǎn)的途徑 優(yōu)化產(chǎn)品／業(yè)務(wù)組合 整合資源 總公司投資重點(diǎn) 業(yè)務(wù)單位或子公司的發(fā)展 核心能力（動(dòng)態(tài)能力、軟實(shí)力） 二、戰(zhàn) 略 管 理 ? 戰(zhàn)略管理是企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，并對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程與結(jié)果進(jìn)行評價(jià)和調(diào)整的過程。 ［案例］ GE 的 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略和“三環(huán)”戰(zhàn)略 ? 通用電氣公司 ? “三環(huán)”和“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略 ? 措施 – 資產(chǎn)重組 – 機(jī)構(gòu)改革 美國通用電氣公司 (General Electric Company簡稱 GE)是一家由摩根財(cái)團(tuán)控制的、世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的 1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，產(chǎn)品品種達(dá) 25萬多種品種規(guī)格，它除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個(gè)巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號(hào)火箭就是它生產(chǎn)的。其產(chǎn)品還包括金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、工程塑料等。目前，通用在全世界 100多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工 30多萬人。 多年來， GE堅(jiān)持走多元化發(fā)展道路。通用電氣下設(shè) 11大業(yè)務(wù)集團(tuán)（消費(fèi)者金融集團(tuán)、商務(wù)融資集團(tuán)、能源集團(tuán)、醫(yī)療集團(tuán)、基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)、 NBC環(huán)球、交通運(yùn)輸集團(tuán)、高新材料集團(tuán)、消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)、設(shè)備服務(wù)集團(tuán)、保險(xiǎn)集團(tuán)）。如果單獨(dú)排名，至少有 9個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列全球 500強(qiáng)。 GE是道 瓊斯工業(yè)指數(shù) 1896年設(shè)立以來至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。 戰(zhàn)略一經(jīng)提出，韋爾奇就進(jìn)行大刀闊斧的改革，他砍削生產(chǎn)線，賣掉和關(guān)閉了價(jià)值近 100億美元的數(shù)百個(gè)業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)線。包括：變壓器、電線電纜、移動(dòng)通訊器材，電視機(jī)、空調(diào)、烤箱烤爐、石油公司、國際貿(mào)易公司等。他將出售產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部獲得的一百多億美元全部用來發(fā)展 13個(gè)事業(yè)部，特別集中在高科技產(chǎn)品和效益豐厚的服務(wù)業(yè)務(wù)上。新添置了 180億美元的資產(chǎn)。 韋爾奇在 80年代成功地完成了一系列兼并和購買。如 1984年，他以 11億美元買下了美國業(yè)主再保險(xiǎn)公司，擴(kuò)展了通用電氣金融服務(wù)公司；加快了通用電氣核能業(yè)的發(fā)展。 1985年 12月 5日，韋爾奇與美國無線電公司董事長布拉德肖舉行了一對一的秘密會(huì)晤。韋爾奇直截了當(dāng)?shù)靥岢?，“我想買下貴公司?！泵绹鵁o線電公司當(dāng)時(shí)有十多萬職工，年銷售額達(dá) 100多億美元。作為該公司董事長，布拉德肖對韋爾奇的提議大吃一驚，但韋爾奇的報(bào)價(jià)令人無法拒絕，每股股份作價(jià) ，總價(jià) 62． 8億現(xiàn)金。 12月 11日兩公司的董事會(huì)批準(zhǔn)了兼并，從此通用電氣成了北美三大電視網(wǎng)之一的國家廣播公司的控股公司，同時(shí)也標(biāo)志著韋爾奇的三環(huán)戰(zhàn)略調(diào)整基本完成。 隨著市場的變化，尤其是當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)部或產(chǎn)品線已不再具有領(lǐng)先地位時(shí)，肯定難逃被調(diào)整掉的厄運(yùn)。 1992年 11月，韋爾奇再次震驚美國的經(jīng)濟(jì)界，他以 元之巨將通用電氣公司的航天技術(shù)事業(yè)部整個(gè)地賣掉了。 為了推行“數(shù)一數(shù)二”與“三環(huán)戰(zhàn)略”，韋爾奇對管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大幅變革。他上任之初，全公司有 40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的人就達(dá) 25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有 130個(gè)。管理層次有 12個(gè)，工資級別竟多達(dá) 29級。從 1981年開始，他至少砍掉了 350多個(gè)部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位，將公司職工裁減為 27萬。他在裁減冗員的同時(shí)大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過 5個(gè)層次。這樣，原來高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的金字塔形結(jié)構(gòu)。 1981年，時(shí)年 45歲的韋爾奇成為 GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。韋爾奇上任后，首先明確提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，即 GE的產(chǎn)品市場占有率要在全世界居于領(lǐng)先地位，凡是達(dá)不到世界第一或第二的產(chǎn)品就應(yīng)該淘汰掉。當(dāng)時(shí)，有 350個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，他們分屬 43個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU），生產(chǎn)經(jīng)營上千種產(chǎn)品。其中有的贏利，有的賠錢；有的居于世界領(lǐng)先地位，有的已落后過時(shí)；有的具有發(fā)展?jié)摿Γ械囊堰_(dá)到極限。韋爾奇對公司所有產(chǎn)品進(jìn)行了分析，提出了“三環(huán)戰(zhàn)略”，將公司屬于領(lǐng)先地位的產(chǎn)品分為三大類，形成三個(gè)相互支撐的環(huán)：服務(wù)（金融服務(wù)、租賃服務(wù)、信息服務(wù)