【正文】 東華工程科技股份有限公司 管理診斷報告 機(jī)密 1 第一階段項目進(jìn)展 第 18天 7月 31日－ 8月 7日 合肥 資料收集 中層訪談 員工訪談 項目啟動會 高層訪談 補(bǔ)充訪談 問卷分析 診斷報告編寫 中層訪談： 36人次 員工訪談： 16人次 共計： 52人次 高層訪談： 4人次 補(bǔ)充訪談： 28人次 電話訪談： 1人次 共計： 33人次 匯報 高管交流 報告初稿修改 中期報告匯報 高層訪談 內(nèi)部研討，主要問題提煉，診斷思路確定 問卷設(shè)計和發(fā)放 高層訪談： 12人次 內(nèi)部問卷全員發(fā)放，有效問卷 303份 第 911天 8月 8日－ 8月 10日 合肥 第 1218天 8月 11日－ 8月 17日 合肥 第 1922天 8月 18日－ 8月 21日 合肥 2 根據(jù)重要性和緊迫性原則，我們提出：公司目前的內(nèi)部管理面臨三大主要問題 …… …… …… 1. 組織效率低下，關(guān)鍵領(lǐng)域控制薄弱 2. 計劃管理水平很弱 3. 基本沒有績效考核 …… …… …… …… …… …… 重要性程度 緊迫性程度 高 低 低 高 3 導(dǎo) 讀 其他 管理體系 組織 概述 4 經(jīng)過東華人的努力，公司近幾年取得了快速的發(fā)展 020234000600080001000012023140001995 1996 1997 1998 1999 2023 2023 2023毛收入（萬元） 年 資料來源：公司財務(wù)部 5 組織設(shè)計時最關(guān)心的是效率和控制問題，組織變革與管理系統(tǒng)的變革必須同步 組織設(shè)計目標(biāo) ? 提高組織運(yùn)營效率 ? 提高組織運(yùn)營效果 ? 保證組織受控，上下目標(biāo)一致 組織變革 管理系統(tǒng)變革 必須同步 6 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的重大變革，需要相應(yīng)的管理支撐 項目經(jīng)理職責(zé) ?公司法人代表在工程項目上的授權(quán)代表，項目的第一負(fù)責(zé)人 ?負(fù)責(zé)全過程的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 ?負(fù)責(zé)本項目與公司專業(yè)部室的協(xié)調(diào)工作 資料來源：項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制實施辦法 項目經(jīng)理權(quán)利 ?用人權(quán) ： – 根據(jù)項目需要選擇主要成員和專業(yè)負(fù)責(zé)人，各專業(yè)室要 全力 滿足項目要求，必要時，項目控制部協(xié)調(diào)，乃至分管副總經(jīng)理協(xié)調(diào) – 對于不服從指揮的人員，項目經(jīng)理有權(quán)將其 退回 專業(yè)室 – 鼓勵個人多承擔(dān)項目，但要征得已承擔(dān)項目的項目經(jīng)理的認(rèn)可，項目經(jīng)理不得無理拒絕 ?考核獎懲權(quán) ?項目財務(wù)簽批權(quán) 與現(xiàn)狀相比，項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)大幅度提升，但很難實施，因為： ?項目經(jīng)理的素質(zhì)參差不齊，缺乏對項目經(jīng)理合理的選拔、考核和培養(yǎng)機(jī)制 ?項目控制部對各專業(yè)室缺乏業(yè)務(wù)計劃分解和平衡機(jī)制，也沒有相應(yīng)的考核 ?缺乏專業(yè)室人力及負(fù)荷的評價機(jī)制 7 同時，公司的管理控制體系需進(jìn)行相應(yīng)的變革以適應(yīng)組織變革的需要 靜態(tài)控制方式 動態(tài)控制方式 ? 人事控制 ? 財務(wù)控制 ? 權(quán)限控制 ? 信息控制 ? 經(jīng)營計劃管理 ? 財務(wù)預(yù)算管理 管理模塊設(shè)計時將控制 內(nèi)容納入系統(tǒng)研究設(shè)計 8 關(guān)于公司人才結(jié)構(gòu)框架的思考 人才定義一 ? 在關(guān)鍵崗位上做出優(yōu)秀業(yè)績的人 ? 人才得分＝崗位系數(shù)績效考核系數(shù)＋調(diào)整項 ? 假設(shè)條件： 外部市場的人才供應(yīng)量充足 內(nèi)部能上能下 有能力吸引公司需要的人才 優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)：簡潔清楚、易于操作 ? 缺點(diǎn)：比較粗，建立在同一崗位上的人的能力素質(zhì)基本一樣的基礎(chǔ)上 人才定義二 ? 能力素質(zhì)高，在關(guān)鍵崗位上業(yè)績突出的人 ? 人才得分＝個人能力素質(zhì)系數(shù)崗位系數(shù)績效考核系數(shù)＋調(diào)整項 優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)：細(xì)化到個人 ? 缺點(diǎn)：工作量大，操作復(fù)雜 逐步過渡 9 導(dǎo) 讀 其他 管理體系 組織 概述 組織結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 10 組織關(guān)鍵問題之一：效率低下 效率 低 控制 弱 強(qiáng) 組織目標(biāo) 控制力加強(qiáng) 效率提高 高 11 表現(xiàn)一：設(shè)計項目合同工期調(diào)整頻繁 資料來源：項目控制部 月份 本月合同規(guī)定項目 完工數(shù) 合同調(diào)整數(shù) 調(diào)整比例 9 2 22% 10 7 70% 13 11 85% 13 4 31% 4 2 50% 5 1 20% － 6小計： 54 27 50% 8 6 75% 7 2 29% 13 0 0% 9 1 11% 7 1 14% 10 6 60% 7 6 86% 5 1 20% 15 9 60% 6 2 33% 7 4 57% 1 0 0% 2023年小計： 95 38 40% 合計 149 65 44% 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制實施辦法 ?業(yè)主變更：由于業(yè)主原因。變更的工作量和工期的增減作為項目的指標(biāo)相應(yīng)增減 ?內(nèi)部變更：內(nèi)部原因。要求變更責(zé)任方提出變更單， …作為工作量和進(jìn)度調(diào)整的依據(jù) 問題描述 ?合同調(diào)整固然有業(yè)主原因，內(nèi)部管理也是一個重要因素， 最起碼從考核機(jī)制上不能鼓勵這種事情 ?計劃控制的軟約束部分程度上促進(jìn)了合同變更 12 表現(xiàn)二：項目月計劃完成率低 資料來源：項目控制部 月份 總數(shù) 完成數(shù) 及時完成 率 1 10 1 10% 2 15 3 20% 3 17 2 12% 4 22 7 32% 5 19 2 11% 6 17 4 24% 合計： 100 19 19％ 2023年 1－ 6月月計劃完成情況 月份 總數(shù) 完成數(shù) 及時完成 率 1 16 5 31% 2 12 1 8% 3 22 7 32% 4 25 11 44% 5 25 13 52% 6 19 9 47% 合計： 119 46 39% 2023年 1－ 6月月計劃完成情況 13 以 2023年 5月調(diào)整后的初設(shè)項目計劃完成情況為例，計劃完成及時率僅 10％ 注：統(tǒng)計的是整個項目的完成情況，不計子項目 資料來源：項目控制部 編號 項目名稱 預(yù)計 完工 執(zhí)行計劃狀態(tài) 原因 1 張家港七洲農(nóng)藥裝置搬遷工程 調(diào)整 等待條件 2 河南省中原大化 130t/h鍋爐及發(fā)電工程 調(diào)整 業(yè)主資料提供晚一周 3 安徽六國化工股份有限公司三期 160萬噸 /年磷銨項目 OK 初稿完成 4 安徽六國化工股份有限公司三期 160萬噸 /年磷復(fù)肥項目 調(diào)整 5 哈爾濱石化分公司 3萬噸 /年甲乙酮裝置 調(diào)整 待業(yè)主匯總 6 蘭州煉油化工總廠 3萬噸 /年甲乙酮裝置 調(diào)整 業(yè)主概算調(diào)整，推遲兩天入庫 7 揚(yáng)子石化水廠供水及污水處理系統(tǒng)擴(kuò)容改造 調(diào)整 等待業(yè)主的返回意見 8 馬鞍山金星化工有限公司 6kt/a造紙鈦白技改工程及配套15kt/a鈦白廢酸濃縮治理項目 調(diào)整 部分條件需業(yè)主確認(rèn) 9 靖江蘇源熱電站 調(diào)整 待業(yè)主匯總 10 蘇州嘉樂威搬遷工程 調(diào)整 與重做的可研沖突 14 組織運(yùn)作效率低有組織本身和人員兩個方面的原因 結(jié)果 原因 組織效率 低 根源 員工效率低 員工才能沒有充分發(fā)揮 部分職責(zé)缺失 組織結(jié)構(gòu)不合理 組織本身效率低 員工積極性不高 知識管理能力薄弱 職責(zé)分工不合理 15 組織本身原因 個人原因 16 原因一：公司層面缺乏對以往項目各類指標(biāo)和項目經(jīng)驗統(tǒng)計、分析、總結(jié)，沒有通過規(guī)范的知識管理形成公司的優(yōu)勢資源 ? 我估計下一次出現(xiàn)這種情況還是會這樣，可能會好一點(diǎn)，但是提高不會很多 ? 有時候我們就自己做一下總結(jié)，公司里沒有，沒有部門組織 —— 訪談記錄 收尾 計劃 執(zhí)行 控制 知識庫 啟動 ?最佳實踐 ?標(biāo)準(zhǔn)與參考文件 ?項目計劃模板 ?項目估計指南 ?項目產(chǎn)品模板 ?授權(quán)使用的方法 ?項目規(guī)范 ?項目收尾 ?項目總結(jié) 項目總結(jié)可為今后項目改進(jìn)提供幫助，主要包括以下內(nèi)容 ?項目估算 ?角色與分工 ?項目控制與評估 ?哪些工作做得好 ?哪些工作做得不好 ?下次我們該如何做 通過項目總結(jié)可以達(dá)到以下目的 ?項目管理過程改進(jìn) ?人員培養(yǎng)的有利手段 ?技術(shù)積累 ?經(jīng)驗和數(shù)據(jù)積累 ?改進(jìn)項目管理方式 17 例如：中國石油撫順石化公司 ／年甲乙酮工程項目總結(jié) 一、概述 項目名稱、投資額、項目建設(shè)計劃進(jìn)度、工藝技術(shù)、各標(biāo)區(qū)工程項目一覽表 二、項目設(shè)計 充分利用了目前已有的設(shè)施，設(shè)計中采取了積極的措施，嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)文件，認(rèn)真按 ISO9001標(biāo)志進(jìn)行設(shè)計的全過程質(zhì)量控制 ?? 三、項目施工管理 ?? 例如，工藝管道上的法蘭連接螺栓的選用，由于設(shè)計所執(zhí)行的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與中石化驗收標(biāo)準(zhǔn)有沖突， ?? 不計成本的全部進(jìn)行了更換 ?? ?? 本工程的進(jìn)度特別緊 ?? 勢必造成交叉作業(yè)， ?? 對此我們毫不猶豫地進(jìn)行了二次施工整改 ?? 四、項目采購服務(wù) 五、項目開車指導(dǎo) 項目總結(jié)停留在簡單描述各個主要業(yè)務(wù)模塊是怎么做的，大量的經(jīng)驗教訓(xùn)沉淀在項目人員的腦子里。對于出現(xiàn)的問題缺乏深入的分析，整改是事后的，更關(guān)鍵的是如何避免類似的事情再次發(fā)生 資料來源：撫順項目資料 18 一些部門已經(jīng)加強(qiáng)了數(shù)據(jù)分析，如項目控制部的成本費(fèi)用定額分析，但只能停留在本部門的層次上 分類 次數(shù) 天數(shù) 差旅交通 費(fèi) 辦公耗材 資料費(fèi) 文印復(fù)制 費(fèi) 郵遞電訊 費(fèi) 經(jīng)營招待 費(fèi) 合計 施工圖： 大型項目 中型項目 小型項目 平均值： 初步設(shè)計： 大型項目 中型項目 小型項目 平均值： 可行性研究 平均值： 以項目控制部為例：控制部內(nèi)部對設(shè)計項目的定額進(jìn)行了初步的分析 設(shè)計項目定額管理涉及到項目控制部、報價和項目經(jīng)理部、技術(shù)部等部門，各自確定的定額水平不一樣，不能形成公司層面的定額水平，建議進(jìn)行定額的歸口管理 資料來源：項目控制部 19 月份 原因二：隨著公司的發(fā)展，項目數(shù)量大大增加，現(xiàn)有的設(shè)計項目管理模式已不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要 01020304050601 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 62023年 2023年 數(shù)量（個） － 資料來源：項目控制部 在弱矩陣的管理模式下，控制部和各專業(yè)室承擔(dān)了大量的協(xié)調(diào)工作，隨著同時運(yùn)作的項目數(shù)量增加，僅僅由專業(yè)室來協(xié)調(diào)已經(jīng)越來越困難，必須賦予設(shè)計經(jīng)理一定的權(quán)限，進(jìn)行橫向的協(xié)調(diào)和溝通 20 目前設(shè)計經(jīng)理的權(quán)限不足，無法充分履行自身職責(zé) ? 賦予我的權(quán)限是有限的，設(shè)計進(jìn)度、質(zhì)量都是由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，包括項目的認(rèn)可度和信譽(yù)、還有一部分收款任務(wù)，責(zé)任太大，但權(quán)限太小 ? 項目管理太累了，沒有權(quán)力調(diào)動人 ， … 項目經(jīng)理什么事都干，但沒有權(quán) —— 訪談記錄 設(shè)計經(jīng)理目前的責(zé)權(quán)利 ?責(zé)： 對項目能否按時按質(zhì)按量完成負(fù)主要責(zé)任 ?權(quán)：沒有考核權(quán) ?利：個人收入和項目完成的好壞聯(lián)系不密切 13%17%23%43%13%7%17%13%33%20%63%40%0%10%20%30%40%50%60%70%高層管理人員 中層管理人員 一般員工對等權(quán)限過大權(quán)限不足無權(quán)，無責(zé)21 造成項目運(yùn)作過程中的協(xié)調(diào)成本大大上升 設(shè)計項目經(jīng)理 項目成員原則上同屬專業(yè)室和項目經(jīng)理管理，實際上，真正的管理權(quán)在專業(yè)室 主要是對項目成員考核權(quán)的缺乏，設(shè)計經(jīng)理必須通過專業(yè)室或項目控制部才能實現(xiàn)對人員的管理與協(xié)調(diào)，存在倒 U型溝通 專 業(yè) 室 專 業(yè) 室 專 業(yè) 室 設(shè) / 校 / 審 人 員 項 目 控 制 部 設(shè) / 校 / 審 人