【正文】 2023 賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實(shí)力內(nèi)部使用 云南 實(shí) 力房地 產(chǎn) 開 發(fā)經(jīng)營(yíng) 集 團(tuán) 有限公司 管控模式與全面管理提升咨 詢項(xiàng) 目 組織 管控模式及 業(yè)務(wù) 流程初步 報(bào) 告（ 討論 版） 深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實(shí)力項(xiàng)目組 2023月 03月 03日 2 1 實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)2 實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3 部門崗位初步設(shè)計(jì)4 薪酬優(yōu)化初步思路5 績(jī)效體系建立初步思路6 流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架 3 管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)什么是管控模式目標(biāo) 計(jì)劃 監(jiān)控 考核 激勵(lì)流程管理控制系統(tǒng)制度管 控 模 式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu) 組織定位 權(quán)限劃分 組織設(shè)計(jì) 部門設(shè)置 崗位設(shè)置 4 管控模式的設(shè)計(jì)必須符合實(shí)力集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思想集團(tuán)業(yè)務(wù)組合 p 三年內(nèi)定位在本省內(nèi) 發(fā) 展，形成 3+3+3的 業(yè)務(wù)組 合格局。集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn) p 在集 團(tuán) 內(nèi)形成以房地 產(chǎn) 開 發(fā)為 主，以汽 車貿(mào) 易和酒店 經(jīng)營(yíng)為輔 的 經(jīng)營(yíng) 模式。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)p 在 2023年 實(shí)現(xiàn) 地 產(chǎn) 售 銷 收入 6億 人民 幣 ， 2023年 實(shí)現(xiàn) 地 產(chǎn)銷 售收入 8億 人民 幣 ， 2023年 實(shí)現(xiàn) 地 產(chǎn)銷 售收入 10億 人民 幣 ；汽 車貿(mào) 易每年 4億 人民 幣 的 銷 售收入；酒店 業(yè)務(wù)每年 售收入。物 業(yè) 管理定位 為實(shí) 力地 產(chǎn) 品牌服 務(wù) ， 維 持收入和支出平衡的目標(biāo) 。地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 p 為實(shí)現(xiàn) 房地 產(chǎn)業(yè)務(wù) 持 續(xù) 增 長(zhǎng) ，每年增加開 發(fā) 量 1020萬平方米，增加土地 儲(chǔ)備 200畝 。地產(chǎn)職能戰(zhàn)略 p 未來二年內(nèi)主要致力于地 產(chǎn)業(yè)務(wù) 的 專業(yè) 化建 設(shè) ，以市 場(chǎng) 需求 為導(dǎo) 向，全面系 統(tǒng) 地提升房地 產(chǎn) 開 發(fā) 價(jià) 值鏈 上的能力，并整合成集 團(tuán) 核心能力。 5 賽普根據(jù)以下思路來幫助實(shí)力集團(tuán)建立全面高效的管控模式及管理體系，首先是根據(jù)實(shí)務(wù)戰(zhàn)略思想進(jìn)行集團(tuán)定位和管控模式的確定新組織須解決的主要問題戰(zhàn)略思想對(duì)管控體系的要求實(shí)力的戰(zhàn)略思想實(shí)力集團(tuán)組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求組織設(shè)計(jì)的基本原理及案例分析設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本原則 組織結(jié)構(gòu)方案管理流程設(shè)計(jì)管控體系方案組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持監(jiān)管系統(tǒng)的運(yùn)作和高效明確監(jiān)管職能要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行細(xì)化設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程的主體和程序 明確各部門在管理流程中的職責(zé)依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效管控模式及管理體系 6 通常來講，按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介入程度和管理重點(diǎn)有所不同財(cái)務(wù)導(dǎo)向BU BU BU戰(zhàn)略導(dǎo)向BU BU BU操作導(dǎo)向BU BU BU?審查戰(zhàn)略計(jì)劃?提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金?審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo) /結(jié)果?為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總裁?審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃?審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金?確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考評(píng)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?選派總裁，制定 “優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃 ”，追蹤和開發(fā)管理人才?以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則?以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)?指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金?確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考評(píng)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)?選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評(píng)和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng)?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制績(jī)效管理人力資源管理戰(zhàn)略管理資本運(yùn)營(yíng) 7 實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型＋一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式? 集團(tuán)的下屬公司有多種控股比例? 下屬公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同? 集團(tuán)總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)下屬公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化? 當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制? 當(dāng)弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 ＋ 8 賽普認(rèn)為，實(shí)力集團(tuán)總部的功能定位和管控模式應(yīng)當(dāng)基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和現(xiàn)有資源能力基礎(chǔ)兩個(gè)角度進(jìn)行思考發(fā)展戰(zhàn)略的要求?實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略思想要求迅速發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。搶占房地產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的制高點(diǎn)，集團(tuán)需要重點(diǎn)培育，所以采用偏操作導(dǎo)向?實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略要求迅速建立房地產(chǎn)投融資的平臺(tái)和能力，解決長(zhǎng)期資本供應(yīng)問題?實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)開發(fā)業(yè)務(wù)能力和其他相關(guān)業(yè)務(wù)能力和相應(yīng)的人力資源提出更高的要求?非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位于資金協(xié)同，獲取財(cái)務(wù)收益現(xiàn)有資源能力? 房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的專業(yè)能力需進(jìn)一步加強(qiáng)，還沒有形成實(shí)力的產(chǎn)品風(fēng)格? 資金、人力資源在集團(tuán)及各業(yè)務(wù)運(yùn)作中還需進(jìn)行有效整合。? 集團(tuán)應(yīng)形成對(duì)各業(yè)務(wù)的綜合管理能力?？偛抗δ芏ㄎ患肮芸啬Ｊ?9 通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對(duì)不同的通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對(duì)不同的管控模式選擇不同的集團(tuán)總部職能定位管控模式選擇不同的集團(tuán)總部職能定位總部職能定位資本運(yùn)作投資管理中心運(yùn)營(yíng)管理中心財(cái)務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心 投資項(xiàng)目的決策 投資管理流程優(yōu)化項(xiàng)目投資決策與策劃項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控項(xiàng)目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化管理資金使用管理各項(xiàng)債權(quán)融資活動(dòng)監(jiān)控各子公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算管理制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施 對(duì)下屬公司核心人才進(jìn)行考核、激勵(lì)、任免等方面的管理對(duì)核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)下屬進(jìn)行人才規(guī)劃 10 實(shí)力集團(tuán)總部定位為六大職能n 對(duì)一個(gè)組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理六個(gè)方面戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) /戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合 /業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文化理念文化理念價(jià)值觀價(jià)值觀 /戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略態(tài)度愿景愿景使命使命治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu) /管控模式管控模式人力資源人力資源 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 投資管理投資管理 業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理人力資源財(cái)務(wù)管理投資管理業(yè)務(wù)管理組織管控模式賽普建議，實(shí)力集團(tuán)總部功能基本定位是戰(zhàn)略、品牌、投資、財(cái)務(wù)、人力資源。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段對(duì)地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需實(shí)施其 “ 業(yè)務(wù)運(yùn)作 ” 功能。品牌管理 11 實(shí)力集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管控模式建議下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性獨(dú)立相關(guān)母公司控制力母公司控制力弱 強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向汽車貿(mào)易物業(yè)管理操作導(dǎo)向 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)酒店異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)偏操作導(dǎo)向? 本地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：采取操作導(dǎo)向進(jìn)行管理，作為集團(tuán)公司的核心層企業(yè)進(jìn)行高度集權(quán)管理。戰(zhàn)略導(dǎo)向? 異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù) *： 戰(zhàn)略導(dǎo)向，定位成項(xiàng)目公司，對(duì)價(jià)值鏈前端進(jìn)行直接管理。? 物業(yè)管理： 采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，以提升地產(chǎn)品牌為目的， 以戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向? 汽車貿(mào)易： 采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求財(cái)務(wù)投資回報(bào)，通過董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)。? 酒店業(yè)務(wù)： 采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求投資回報(bào)。根據(jù)集團(tuán)職能定位，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，異地房地產(chǎn)公司和物業(yè)管理公司采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)于汽車業(yè)務(wù)和酒店業(yè)務(wù)以追求投資回報(bào)采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向。實(shí)力各業(yè)務(wù)管控模式定位 12 母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下 8個(gè)方面的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分融資責(zé)權(quán)投劃分財(cái)務(wù)監(jiān)管責(zé)權(quán)劃分品牌管理責(zé)權(quán)劃分企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃責(zé)權(quán)劃分運(yùn)營(yíng)管理責(zé)權(quán)劃分12345678母子公司的權(quán)責(zé)劃分 13 母子公司 責(zé)權(quán)劃分的原則原則二：依據(jù)管理流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風(fēng)險(xiǎn)因素原則五：提高管理效率原則三：實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分職權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高 14 集團(tuán)總部及子公司職權(quán)定義建議權(quán) 對(duì)管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力審核權(quán) 對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán) 批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力考核權(quán) 對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力審計(jì)權(quán) 對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力知情權(quán) 對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力申訴權(quán) 對(duì)考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力執(zhí)行權(quán) 組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán) 對(duì)考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力監(jiān)控權(quán) 對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力提案權(quán) 提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力 15 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 投資管理 財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)成果考核 投資管理 預(yù)算管理 資金管理 審計(jì)管理母公司行為描述? 確保下屬公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)目標(biāo)n確保下屬公司年度計(jì)劃不偏離集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃n組織考核下屬公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果n根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)責(zé)任者實(shí)施獎(jiǎng)懲n項(xiàng)目審批n項(xiàng)目監(jiān)控n項(xiàng)目審計(jì)和考核n負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公司整體預(yù)算計(jì)劃n對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審