【正文】 貝發(fā)新模式及渠道規(guī)劃建設(shè)報告──貝發(fā)集團新模式及 2023渠道建設(shè)規(guī)劃 (2023620)第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分 2023貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分 2023貝發(fā)渠道促銷方案第五部分 2023貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分 2023貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分 2023貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解目錄第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分 2023貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分 2023貝發(fā)渠道促銷方案第五部分 2023貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分 2023貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分 2023貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解1 貝發(fā)新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)對分銷渠道建設(shè)的要求2 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵 3 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖目錄貝發(fā)雄心勃勃的新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)是在 2023年實現(xiàn)國內(nèi)市場 32億元銷售和海外上市，最終成為中國第一品牌文具供應(yīng)集團。這就要求在新營銷模式下的渠道規(guī)劃緊密圍繞資本經(jīng)營的要求進行考量和設(shè)計銷售目標(biāo)海外市場上市資本目標(biāo)1 2?通過實施上游供應(yīng)商、下游分銷商、終端零售商、合作伙伴的產(chǎn)業(yè)間超級重組與資源分配，整合中國文具產(chǎn)業(yè)， 成為中國第一品牌文具供應(yīng)集團 。 行業(yè)角色目標(biāo)3貝發(fā)不是面向客戶銷售文具，而是面向資本市場銷售網(wǎng)絡(luò)。?銷售目標(biāo)是實現(xiàn)資本目標(biāo)的基礎(chǔ)?行業(yè)角色目標(biāo)是貝發(fā)的終極目標(biāo)?資本目標(biāo)的實現(xiàn)才能使行業(yè)角色目標(biāo)的實現(xiàn)成為可能目標(biāo)種類目標(biāo)解釋三大目標(biāo)關(guān)系然而，在客觀條件的限制下，常規(guī)的分銷模式已無法應(yīng)對實現(xiàn)貝發(fā)宏偉藍圖的諸多挑戰(zhàn)，只有創(chuàng)新型、顛覆式的渠道模式才能承載達成貝發(fā)新營銷目標(biāo)的使命新營銷目標(biāo)對分銷模式的要求高效率低成本快速化貝發(fā)渠道建設(shè)面臨的客觀挑戰(zhàn)市場基礎(chǔ)差– 貝發(fā)國內(nèi)業(yè)務(wù)處于起步階段，網(wǎng)絡(luò)拓展緩慢， 05年銷售額僅為 3000萬，與銷售目標(biāo)相去甚遠。前期兩戰(zhàn)不利，渠道口碑不佳上市要求高– 文具企業(yè)依靠傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營根本無法達到納斯達克上市的要求時間有限性– 距離 08年奧運會僅有 2年時間，奧運資源的利用是倒計時的過程信息化周期長– 投入大、建設(shè)周期較長，高效運轉(zhuǎn)需要過程與上游資源整合、下游分銷整合協(xié)同物流建設(shè)周期長– 全新的物流體系建設(shè)與新的運作模式、操作手段存在各環(huán)節(jié)適應(yīng)、管理、磨合、理順過程人員配置磨合性– 國內(nèi)業(yè)務(wù)的人員幾乎是重新組合，人員新、工作新、任務(wù)重、困難大、要求高全國性終端建設(shè)急– 終端建設(shè)多路并進，大量基礎(chǔ)性工作與動銷性工作紛至擾來超越這樣短的時間要達成目標(biāo)，而且要博得資本市場的青睞，一定是非常的創(chuàng)舉。勢必需要超越傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營。創(chuàng)新與顛覆是靈魂。第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分 2023貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分 2023貝發(fā)渠道促銷方案第五部分 2023貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分 2023貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分 2023貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解1 貝發(fā)新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)對分銷渠道建設(shè)的要求2 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵 3 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖目錄二、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式考慮因素（二） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式原則（三） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式定義及內(nèi)涵貝發(fā)創(chuàng)新的分銷模式不是目前國內(nèi)現(xiàn)存分銷模式的單一復(fù)制或簡單組合。既要考慮中國國情和實際情況深化吸收，又需要創(chuàng)新超越。?傳統(tǒng)的分銷模式簡圖? 主要特點： 以傳統(tǒng)多層級分銷為主體，分散、個體、分割、環(huán)節(jié)較多；? 優(yōu)點： 符合中國各類市場特點；? 缺點： 企業(yè)的意圖不能充分表達，對客戶直接的影響差?新興的渠道集成分銷模式 簡圖產(chǎn)品集成平臺電子商務(wù)網(wǎng)站消費者門店消費者配套系統(tǒng)：?電話呼叫中心?目錄? 主要特點： 以 “ 電子商務(wù)＋門店 ”的集成形式，直接服務(wù)于終端，產(chǎn)品組合、渠道品牌、信息化普遍應(yīng)用；? 優(yōu)點： 扁平化，效率化，成本降低，并能迅速了解客戶的需求，實施滿足；? 缺點： 時間長，發(fā)展速度慢。傳統(tǒng)的創(chuàng)新性 分銷模式簡圖門店＋電話直銷連鎖門店（直營）消費者連鎖門店（加盟）消費者? 主要特點： 以文具連鎖店為主要銷售載體? 優(yōu)點： 規(guī)?；B鎖模式，有較強競爭力。? 缺點： 區(qū)域性、資源性受限。備注：為凸現(xiàn)以上三種分銷模式的主要區(qū)別點，圖中僅表示該類型最主要的通路，而未包括該類型的所有通路文具生產(chǎn)廠省級代理商零售商地級代理商地級分銷商消費者零售商消費者二批零售商消費者縣級批發(fā)零售商消費者聯(lián)縱智達認為，貝發(fā)分銷模式創(chuàng)新的出發(fā)點和靈魂應(yīng)在于對四大類資源的重新配置、優(yōu)化、聚合、裂變上社會資源創(chuàng)新?文具制造業(yè)正處在規(guī)模發(fā)展過渡期，孕育著產(chǎn)品整合、行業(yè)整合的契機，貝發(fā)要成為行業(yè)整合者?新品牌運營的服務(wù)平臺搭建 ——業(yè)態(tài)創(chuàng)新，引發(fā)行業(yè)二次變革，新生資源的創(chuàng)新應(yīng)用1 23 4?在合作共贏的前提下，如何激活、整合、聚合各類社會資源，以貝發(fā)為核心，發(fā)揮最大效力，是分銷模式創(chuàng)新的重要舉動已有資源創(chuàng)新 業(yè)內(nèi)資源創(chuàng)新新生資源創(chuàng)新?多年國外業(yè)務(wù)的累積已為貝發(fā)國內(nèi)業(yè)務(wù)的開展奠定了良好的基礎(chǔ)，如何合理使用現(xiàn)有的內(nèi)部資源成為重要課題?業(yè)績?奧運?品牌?實力?信譽?資本現(xiàn)有資源$銀行其他合作伙伴信息系統(tǒng)物流文具供應(yīng)商 奧運特許 供應(yīng)商 廣告禮品 供應(yīng)商貝發(fā)供應(yīng)平臺……?對上游供應(yīng)商的篩選、整合，為下游搭建全方位需求滿足的供應(yīng)平臺?奧運特許資源?信息平臺資源?物流平臺資源?……可產(chǎn)生新資源的衍生源－業(yè)態(tài)變革二、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式考慮因素（二） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式原則（三） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式定義及內(nèi)涵分銷模式創(chuàng)新的五大原則扁平化 – 通過扁平化的合作物流體系和信息化建設(shè)，縮減貝發(fā)到終端的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)渠道層級的超扁平虛擬化– 輕資產(chǎn)、少風(fēng)險、虛擬經(jīng)營效率化 – 通過構(gòu)建物流、電子商務(wù)平臺與虛擬化運營體系，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的物流、資金流、信息流高效運轉(zhuǎn)，降低交易成本規(guī)模化持續(xù)獲利 – 構(gòu)建核心盈利模式，獲得可持續(xù)性發(fā)展的能力– 快速在全國形成規(guī)模效應(yīng)二、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式考慮因素（二） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式原則（三） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式定義及內(nèi)涵借助成為 “2023 北京奧運獨家文具供應(yīng)商 ” 的契機，通過傳統(tǒng)分銷模式的創(chuàng)新與電子商務(wù)新交易、服務(wù)平臺的建立，兩輪驅(qū)動國內(nèi)市場的深度拓展，力爭在較短時間內(nèi)密集滲透與覆蓋中國 80%的市場，迅速放大貝發(fā)在文具乃至辦公產(chǎn)業(yè)的品牌影響力與市場占有率。貝發(fā)創(chuàng)新的分銷模式核心定義通過在傳統(tǒng)文具渠道構(gòu)建專銷貝發(fā)系列產(chǎn)品的 “ 會員制分銷聯(lián)盟體，創(chuàng)造新型的文具分銷業(yè)態(tài)與合作方式；通過第三方合作物流的扁平化設(shè)置與信息化配合，達成二級到終端、一級到終端的超扁平化、高效率化的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)層級；通過電子商務(wù)平臺的建立與應(yīng)用，迅速在中國一二三級市場普及與導(dǎo)入新操作方式，以辦公市場為主要方向，通過各類型虛擬化、小型化、密集化連鎖加盟網(wǎng)絡(luò)的擴展，創(chuàng)新奧運系列終端模式與服務(wù)業(yè)態(tài)，不斷發(fā)展與擴大以公司會員制為主體的忠誠顧客群，建立全面的 “ 一站式 ” 供貨與服務(wù)體系。新分銷模式遠景目標(biāo)新分銷模式定義貝發(fā)創(chuàng)新分銷體系的內(nèi)涵共包括六個方面創(chuàng)新合作關(guān)系 創(chuàng)新終端業(yè)態(tài)創(chuàng)新經(jīng)營方式創(chuàng)新合作方式創(chuàng)新分銷體系創(chuàng)新分銷結(jié)構(gòu)創(chuàng)新經(jīng)營模式創(chuàng)新價值鏈第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分 2023貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分 2023貝發(fā)渠道促銷方案第五部分 2023貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分 2023貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分 2023貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解1 貝發(fā)新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)對分銷渠道建設(shè)的要求2 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵 3 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖目錄三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖（二）會員制分銷聯(lián)盟體虛擬運營運作模式及要點（三）貝發(fā)奧運系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運作模式及要點（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運作模式及要點（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖（二）會員制分銷聯(lián)盟體虛擬運營運作模式及要點（三）貝發(fā)奧運系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運作模式及要點（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運作模式及要點（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法附：會員制分銷聯(lián)盟體運作模式的核心要點一定區(qū)域的獨家經(jīng)銷權(quán)；區(qū)域內(nèi)的貝發(fā)奧運加盟店的唯一供應(yīng)商；區(qū)域內(nèi)的 B2B的送貨權(quán)和利潤分配權(quán)；貝發(fā)奧運文具的店招及專柜支持；創(chuàng)新虛擬經(jīng)營新商業(yè)模式的網(wǎng)站、目錄冊、快速物流和配送下線客戶的支持；奧運貝發(fā)的文具禮品全系列產(chǎn)品的貨源優(yōu)先保證；最優(yōu)惠的價格和高于競爭對手的利潤保證；統(tǒng)一的零售管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)支持；綜合授信和虛擬融資支持；各種資源、費用和人員協(xié)銷的大量支持；1先進的運營管理體系支持。10大特別回報愿意成為貝發(fā)加盟經(jīng)銷商的優(yōu)秀傳統(tǒng)文具禮品經(jīng)銷商！8大加盟條件店招改成貝發(fā)奧運經(jīng)銷商、并進行奧運文具專柜陳列；使用貝發(fā)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)；需要配置相應(yīng)的人員、車輛直接做終端和企業(yè)客戶；前期部分經(jīng)營貝發(fā)，后期只銷售貝發(fā)產(chǎn)品；收取一定的加盟費、軟件費用和市場保證金；充足的資金保證，需要收取預(yù)付貨款；先進的經(jīng)營理念和管理能力；超強的終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。發(fā)展對象三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖（二）會員制分銷聯(lián)盟體虛擬運營運作模式及要點（三）貝發(fā)奧運系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運作模式及要點（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運作模式及要點（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖（二）會員制分銷聯(lián)盟體虛擬運營運作模式及要點（三）貝發(fā)奧運系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運作模式及要點（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運作模式及要點（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法附：貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運營的核心要點貝發(fā)搭臺、會員制分銷聯(lián)盟體和貝發(fā)奧運系列加盟店唱戲：貝發(fā)的電子商務(wù)平臺包括網(wǎng)上直銷、目錄冊銷售、電話呼叫中心等業(yè)務(wù)拓展方式，還包括客戶服務(wù)系統(tǒng)，更包括網(wǎng)上訂單處理系統(tǒng)；企業(yè)用戶在全國電子商務(wù)平臺下訂單后，按照地理位置，由區(qū)域內(nèi)奧運系列核心終端負責(zé)送貨，獲得利潤回報；如區(qū)域內(nèi)沒有貝發(fā)奧運系列加盟終端，則由貝發(fā)加盟經(jīng)銷商送貨；電子商務(wù)平臺的核心是網(wǎng)上直銷系統(tǒng)和聯(lián)銷體訂單處理系統(tǒng)；電子商務(wù)平臺具有網(wǎng)上支付功能，解決企業(yè)和個人客戶的即時支付事宜；貝發(fā)可為經(jīng)銷商、加盟終端提供虛擬運營服務(wù)，聯(lián)銷體成員不需要庫存所有的商品，在接到客戶訂單后，及時將訂單通過聯(lián)銷體訂單處理系統(tǒng)，向貝發(fā)訂貨，貝發(fā)將通過 3PL將貨物及時送達；貝發(fā)的 3PL可以按照客戶的要求送貨到客戶的下線，并代為收款，貝發(fā)建立完善的結(jié)算機制，保證聯(lián)銷體的利益。三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖（一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖（二）會員制分銷聯(lián)盟體虛擬運營運作模式及要點（三）貝發(fā)奧運系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運作模式及要點（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運作模式及要點（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法正常的預(yù)付貨款； 3PL的代收款轉(zhuǎn)預(yù)付貨款；獎勵轉(zhuǎn)信用額度；虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法虛擬經(jīng)營的3PL代發(fā)貨代收款業(yè)務(wù)物 流資金流貝發(fā)供應(yīng)商貝發(fā)3PL 銀行貝發(fā)經(jīng)銷商貝發(fā)無擔(dān)保授信中外運貨物擔(dān)保授信貝發(fā)的虛擬融資：貝發(fā)通過銀行授信，獲得 2億無擔(dān)保綜合授信，可獲得 100%的供應(yīng)商的 13個月帳期的貨源支持（通過銀行綜合授信擔(dān)保），貨發(fā)到 3PL的 DC倉；通過 3PL的擔(dān)保（由于貨物在 DC中心），貝發(fā)還可獲得銀行的 3PL的擔(dān)保授信 2億元，貝發(fā)總共可獲得銀行的 4億元的授信！貝發(fā)經(jīng)銷商的虛擬融資：經(jīng)銷商預(yù)付 50%的貨款；另外通過固定資產(chǎn)抵押，可獲得 1020%的銀行貸款；貝發(fā)還可給與 1020%的信用額度，還可通過虛擬運營，中外運代收分銷商和終端的貨款，可獲得 2030%。這樣經(jīng)銷商的資金問題就完全得到解決！分銷商代貝發(fā)向銀行歸還借款償還借款貝發(fā)擔(dān)保固定資產(chǎn)貸款；償還借款；