【正文】 建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力 二○○四年八月 基本前提 錯(cuò)誤戰(zhàn)略 /商業(yè)模式 企業(yè)成功 = 戰(zhàn)略 組織能力 錯(cuò)誤組織 課程目標(biāo) ?了解人才與組織在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要性 ?提供思考框架和流程，建立與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合的人才戰(zhàn)略 ?探討一些建立組織能力的最佳實(shí)踐 你希望對哪些問題多加討論？ 許多公司面臨的經(jīng)營環(huán)境和挑戰(zhàn) ? 產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高 ? 市場競爭對手過多，導(dǎo)致供過于求、產(chǎn)能過剩 ? 新的競爭對手（外來或本地）的涌現(xiàn)，導(dǎo)致競爭型態(tài)的改變和更激烈 ? 現(xiàn)存業(yè)務(wù) / 產(chǎn)品的市場規(guī)模要么成長緩慢，要么在萎縮 ? 客戶期望更好的服務(wù)和解決方案 ? 技術(shù)（互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品 …… ） 正在飛速變化 ? …… 利潤率繼續(xù)下降 現(xiàn)存產(chǎn)品的業(yè)務(wù)難以大幅增長 股價(jià)不理想 戰(zhàn) 略 方 向 戰(zhàn)略方向 √ 強(qiáng)化競爭差異 ? 制造 /技術(shù)導(dǎo)向 → 服務(wù)導(dǎo)向 （如：臺積電、宏基） ? 產(chǎn)品導(dǎo)向 → 解決方案 （如：花旗、 IBM） ? 低成本 → 創(chuàng)新（如：三星） ? 強(qiáng)化質(zhì)量或成本差異（如：格蘭仕、中集） √ 改變競爭空間 ? 產(chǎn)品：互聯(lián)網(wǎng) /寬帶 /數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展 ? 客戶群專注：戴爾、西南航空 ? 產(chǎn)業(yè)分工整合：個(gè)人電腦、積體電路、手機(jī) ? 地區(qū)：市場全球化 問題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有助于戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力？ 小組討論 ?假如你是該公司的 CEO，你會采取哪些方法 /工具來建立實(shí)施新戰(zhàn)略的組織能力？ 何謂組織能力？ 組織能力 =競爭力 DNA （ 超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人） 舉例： 3M 豐田 麗嘉酒店 /Nordstrom 西南航空 戴爾 小 組 討 論 小組討論 ?假如你是該公司的 CEO，你會采取哪些方法 /工具來建立實(shí)施新戰(zhàn)略的組織能力？ 領(lǐng)導(dǎo) /員工能力模型 EMBA 行為評鑒中心 360度反饋 向上反饋 人力庫存盤點(diǎn) 人員調(diào)動 新培訓(xùn)課程 網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí) 觀摩學(xué)習(xí) 關(guān)鍵人才搶奪 與大學(xué) /伙伴結(jié)盟 高階主管行為、 決策、要求 平衡計(jì)分卡 KPI設(shè)定及開展 新的核心價(jià)值 新績效標(biāo)準(zhǔn) 客戶滿意度調(diào)查 利潤中心 /成本中心 變動性工資 激勵(lì)計(jì)劃 /季獎(jiǎng)金 股票選擇權(quán) 股票頒贈 升遷標(biāo)準(zhǔn) 末位淘汰 流程再造 六 Sigma 跨部門合作 項(xiàng)目 /項(xiàng)目經(jīng)理 重要客戶經(jīng)理 組織重組 組織扁平化 授權(quán) 學(xué)習(xí)性組織 客戶導(dǎo)向組織 矩陣式管理 職級評鑒 崗位職責(zé)改變 知識管理 客戶分析 /篩選 客戶管理系統(tǒng) ERP 配套 +聚焦 從戰(zhàn)略到能力建設(shè) 1. 為了實(shí)施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？ 2. — 這是一個(gè)非常關(guān)鍵的決策，因?yàn)榻M織能力是整合內(nèi)部資源的焦點(diǎn)。 企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖 不斷變化的 經(jīng)營環(huán)境 新的 戰(zhàn)略方向 智力資本 品牌資本 其它資產(chǎn) 財(cái)務(wù)資本 致勝 能力 一些范例 公司 戰(zhàn)略 組織能力 三星 通過“數(shù)位化整合”快速增長 創(chuàng)新、速度和全球化 3M 通過多元化經(jīng)營驅(qū)動增長 創(chuàng)新 戴爾 與主要客戶建立密切關(guān)系 速度、定制 豐田 質(zhì)量領(lǐng)先 質(zhì)量、低成本 西南航空 短途、高頻率的旅客 低成本、速度、快樂 花旗 為全球客戶提供解決方案 以客戶為中心 沃爾瑪 客戶價(jià)值 低成本、服務(wù) 2. 如何建立所需組織能力？ 組織能力 員工思維模式 員工能力 員工治理方式 愿不愿意？ 容不容許？ 會不會？ 組織能力的評估問題 1）我們的組織能力是否明確和專注？ 2）我們的組織能力是否和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致？ 3）我們的組織能力是否得到了三大支柱的強(qiáng)大支持和協(xié)調(diào)（附錄 1）？ 4）我們的三大支柱是否能夠有力地支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行？（附錄 2—4） 員工治理方式 組織能力 員工思維模式 員工能力 戰(zhàn)略 應(yīng)用案例：三星電子 ?公司概況（ 2023） 收入： 利潤： （ %） ?主要產(chǎn)品： 記憶芯片（ 1）， TFTLCD（ 1），手機(jī)（ 3），電腦，電視機(jī)， … 11種產(chǎn)品位居世界第一， 6種產(chǎn)品位列前三名 ?戰(zhàn)略： 順應(yīng)“數(shù)位化整合”趨勢，成為全球領(lǐng)先公司 ?經(jīng)營目標(biāo)： 到 2023年，收入從 220億美元增加到 770億美元，并達(dá)到 12%的利潤目標(biāo) 擊敗索尼，成為領(lǐng)先品牌 ? 1999年成功扭轉(zhuǎn)危局 三星電子的關(guān)鍵組織能力 ?創(chuàng)新 —加強(qiáng)設(shè)計(jì)能力，設(shè)計(jì)出適合數(shù)位時(shí)代的創(chuàng)新產(chǎn)品（設(shè)計(jì)、整合、聯(lián)網(wǎng) ） ?速度 —加速管理流程、縮短各項(xiàng)營運(yùn)時(shí)間 ?全球化 —透過全球化達(dá)成銷售收入大幅增長 創(chuàng)新 速度 全球化 模仿、低價(jià) 官僚 韓國 應(yīng)用討論 ?如果你是三星電子公司的 CEO，你會采取哪些措施 /方法來建立在創(chuàng)新、速度和全球化的新組織能力 ？ 新的員工思維模式 新的員工思維模式 ? 打破官僚作風(fēng)（如冗長的報(bào)告、無休止的正式會議），確保快速行動和決策； ? 堅(jiān)定的決心 /冒險(xiǎn)來迎接挑戰(zhàn)，并有面對后果的勇氣； ? 世界級的創(chuàng)新產(chǎn)品、高檔形象（而不是雷同的低價(jià)產(chǎn)品） ? 三星 CEO尹鐘龍：決心和“勇敢干下去”的態(tài)度能夠?qū)⑽C(jī)轉(zhuǎn)化成無限機(jī)遇。 新的員工能力 ? 解雇一半的高級經(jīng)理，提拔年輕人才 ? 培養(yǎng)全球化人才 ? ——招聘積極進(jìn)取的新血（ 345位美國的 MBA畢業(yè)生），加速催 化每個(gè)分部的全球性思維 ? ——地區(qū)專家計(jì)劃 (Regional Specialist Program)，提高語言和文 化技巧 ? 設(shè)立全球四大工業(yè)設(shè)計(jì)中心（美國、日本、法國、中國） ? 投資人才考獲國際資格認(rèn)證：培訓(xùn)了 4700名得到SAP、微軟、升陽、 IBM、甲骨文和思科等認(rèn)證的IT專業(yè)人才 ? 分權(quán)管理 ——17位全球產(chǎn)品經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營價(jià)值鏈，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到分銷和銷售 ? 整合 ——跨業(yè)務(wù)單位整合，通過高層項(xiàng)目組確保產(chǎn)品的兼容 ? 全球標(biāo)準(zhǔn)和治理 ——公司治理更加全球化和透明（董事會有 3名成員來自韓國以外） 新的員工治理方式 個(gè)案研究：一個(gè)強(qiáng)大組織的挑戰(zhàn) * 為何這個(gè)強(qiáng)大的組織無法對其威脅作出及時(shí)回應(yīng)？ (觀看錄像片 ) ** 此錄影帶個(gè)案由密歇根大學(xué) Wayne Brockbank 博士所開發(fā) 人力資源職能的貢獻(xiàn) ?建設(shè)一個(gè)能夠在市場致勝組織 ?重點(diǎn)：組織 與 個(gè)人 ?客戶：外部 與 內(nèi)部 建立組織能力的重要 HR杠桿 員工能力 員工思維 員工治理 人員配置 發(fā)展 評估 獎(jiǎng)勵(lì) 組織設(shè)計(jì) 資訊傳送 直線管理層的貢獻(xiàn) ?在建立人才和組織能力方面共同承擔(dān)責(zé)任 ?成功的部門 與 成功的公司 ?短期成功 與 長期成功 總結(jié)和學(xué)習(xí)要點(diǎn) ?成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織 ?組織能力框架可確保組織 /人才與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致 ?然而，組織能力的成功建設(shè)需要三群人共同承諾和努力 CEO 人力資源部門 直線管理者 附錄 1：組織能力分析 組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強(qiáng)弱？ 問題 評分 （ 110） 提升方法 員工能力 我們員工具備何種程度的能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？ 員工思維 我們員工具備何種程度的共同價(jià)值觀來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？ 員工治理 我們公司是否合適的組織設(shè)計(jì)、流程和 IT基礎(chǔ)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？ 附錄 2：員工能力支柱評估 員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？ ? 組織審核指標(biāo)（外聘、培養(yǎng)、留才、解雇）： — 吸引 /挑選最優(yōu)秀人才的能力（篩選比率：應(yīng)聘人數(shù) /招聘人數(shù)） — 對培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓(xùn)天數(shù)；輪崗；指導(dǎo) /教輔） — 自愿離職比率 — 骨干人員的留住率（關(guān)鍵人才、高潛力） — 開除表現(xiàn)差的員工（對績效最差的 5%人員實(shí)施） ? 員工調(diào)查： — 我們所雇用的員工是否具有有效履行工作職責(zé)的必備能力？ — 員工是否從公司得到了充分的培訓(xùn)，能夠把工作做得更好？ — 公司是否提供了一個(gè)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境？ — 公司是否能夠留住關(guān)鍵人才確保高質(zhì)量的工作表現(xiàn)？ — 公司是否會以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工？ 附錄 3：員工思維模式支柱評估 員工思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略？ ? 組織審核指標(biāo)（整合績效管理）： — 平衡的績效指標(biāo)，推動全面完整的目標(biāo)（平衡的結(jié)果 + 行為） — 績效計(jì)劃經(jīng)員工討論和認(rèn)同（制定的績效計(jì)劃 %） — 績效評估質(zhì)量（合理的曲線分布，高層管理曲線） — 獎(jiǎng)勵(lì)與績效評估掛鉤（評分之間的差異化，跨管理層次的差異化，基 于貢獻(xiàn)而非職銜的差異化） ? 員工調(diào)查（文化審核）： — 你是否清楚自己的績效需要達(dá)到怎樣的一個(gè)水平？ — 你是否看到績效結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì) /生涯發(fā)展之間有明確的聯(lián)系？ — 當(dāng)員工履行工作職責(zé)時(shí)， XYZ是否重要的行為和決策指引？ — 客戶滿意度在這家公司是否重要的優(yōu)先考慮？ 附錄 4：員工治理方式支柱評估 治理方式：我們是否有合適的組織結(jié)構(gòu)、流程和 IT基礎(chǔ)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？ ? 組織審核指標(biāo)： — 管理層次的數(shù)量 — 主要流程所要求的審批數(shù)量 — 管理人員 /員工人數(shù)比 — 員工建議和得到采納的數(shù)量 — 跨部門合作的投訴 / 沖突數(shù)量 ? 員工調(diào)查： — 我們是否授權(quán)一線人員做好工作？ — 我們是否簡化核心流程，使其標(biāo)準(zhǔn)化，以提供一致和可靠的服務(wù)？ — IT系統(tǒng)是否能讓你把工作做得更快、更好？ — 我們是否圍繞客戶要求來組織工作？ — 我們是否能在各個(gè)部門之間實(shí)行有效合作？ 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動 總結(jié)回顧 企業(yè)成功 = 戰(zhàn)略 組織能力 組織能力 = 員工能力 員工思維模式 員工治理方式 Organisation 第一類： 戰(zhàn)略： 不清楚 組織能力：弱 第二類： 戰(zhàn)略： 清楚 組織能力：弱 第三類： 戰(zhàn)略： 清楚 組織能力：強(qiáng) XYZ公司 ? 100年前該公司是一種主要電器的發(fā)明者 ?在過去 20年中受到日本和美國的競爭對手強(qiáng)有力的挑戰(zhàn) ?市場份額下降，產(chǎn)品創(chuàng)新停滯。公司就象救火隊(duì)一樣疲于應(yīng)付危機(jī)和挑戰(zhàn) ?五年前來了新總裁。最高管理層發(fā)現(xiàn)必須要有效應(yīng)對十大商業(yè)挑戰(zhàn) ?為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，最高管理層意識到有必要加強(qiáng)其領(lǐng)導(dǎo) /經(jīng)理的能力以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。但是該公司的培訓(xùn)和發(fā)展職能部較為薄弱 ?公司人力資源部開始了提高領(lǐng)導(dǎo)能力的計(jì)劃，但沒能成功（報(bào)名參加培訓(xùn)的人不多） 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思考流程 概念 問題 共同看法 經(jīng)營環(huán)境 主要戰(zhàn)略趨勢有哪些？ 戰(zhàn)略方向 在這些戰(zhàn)略趨勢下如何取勝？ 組織能力 我們需要何種組織能力？ 人力資源作業(yè) 人力資源／管理體系如何設(shè)計(jì)？ 第１步：預(yù)測經(jīng)營環(huán)境的趨勢 問題：哪些戰(zhàn)略趨勢會影響我們未來的成??？ ?主要關(guān)注領(lǐng)域 － 技術(shù)發(fā)展 － 客戶和市場變化 － 競爭分析 － 法令改變 － 與供應(yīng)商、所有人的關(guān)系 ?討論過程 － 首席執(zhí)行官的觀點(diǎn)（或戰(zhàn)略規(guī)劃幕僚） － 專家的觀點(diǎn)（行業(yè)分析家，技術(shù)專家，咨詢顧問，教授） － 工作小組的分析報(bào)告 ?如何達(dá)成共識？ 戰(zhàn)略趨勢 請列出會在今后幾年影響你們公司成功的３－５個(gè)戰(zhàn)略趨