渠道策略與零售管理(已修改)
2025-02-04 00:12 本頁面
【正文】 第六章 渠道策略第一節(jié) ,渠道選擇第二節(jié) ,對零售終端的管理第三節(jié) ,對渠道客戶的管理第四節(jié) ,零售業(yè)態(tài)分析一一 , 渠道種類渠道種類二二 , 主要渠道特點主要渠道特點三三 , 渠道和產(chǎn)品的匹配渠道和產(chǎn)品的匹配四四 , 渠道選擇的誤區(qū)渠道選擇的誤區(qū)一 , 渠道種類1, 按有無中間商 (3類 )。2, 按長度 (4類 )。3, 按是否自建；4, 按策略 (3類 )1, 按有無中間商 (3類 )。n直接銷售渠道：包括銷售代表的區(qū)域銷售隊伍。n間接銷售渠道：中介，如有附加價值的商業(yè)伙伴、分銷商。n直接營銷渠道：不需要銷售隊伍就能將廠商和客戶直接聯(lián)系在一起的渠道，包括電話營銷、直接郵購、因特網(wǎng)等。2, 按長度 (4類 )。n 分銷渠道的層次 :直接渠道， 零渠道間接渠道， 一級渠道二級渠道， 三級渠道n3, 按是否自建4, 按策略 (3類 )n n 第一 , 密集分銷策略： 盡可能地通過多的批發(fā)零售商分銷產(chǎn)品 ,適合于消費品中的便利品。n 第二 , 選擇性分銷： 在某一地區(qū)通過幾個合適的中間商分銷商品 ,適合于選購品。n 第三 , 獨家分銷： 制造商在一定地區(qū)、一定時間只選擇一家中間商銷售自己的產(chǎn)品 ,適合于一些特殊品。 案例一： Guccin 80年代末 ,在快速增長的目標推動下， Gucci將其高品位產(chǎn)品銷往數(shù)以千計的零售商 ,結(jié)果公司形象被損壞，銷售直線下滑， Gucci品牌失去了光環(huán)。n 怎樣挽救市場頹勢 ? 大幅度地削減了它的分銷商，以提供額外服務(wù)的 500個高品質(zhì)商店替代了數(shù)以千計的品質(zhì)千差萬別的店面。n 結(jié)果 :營業(yè)額急劇反彈，一年后，其利潤上升了 64%。n —— 排他性產(chǎn)品必須通過排他性渠道銷售，即昂貴銷售資源的較高接觸性的渠道。案例二：本田n 1987年，本田公司作出了一個決定：通過新的銷售網(wǎng)絡(luò)來銷售它的新品牌 “ 雅閣 ” ，而非利用現(xiàn)有的渠道。盡管它花了好幾百萬美元才建立起了這個全新的網(wǎng)絡(luò)，但它已經(jīng)號準了豪華汽車市場的脈搏 —— 豪華汽車的購買者知道他們購買的是更好的東西，而有別于一般的消費者。二 ,主要渠道的特點n 1,長渠道n 優(yōu)點及適用范圍市場覆蓋面廣；廠家可以將中間商的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢；一般消費品銷售較為適宜；減輕廠家費用壓力。n 缺點及基本要求廠家對渠道的控制程度較低；增加了服務(wù)水平的差異性；加大了對中間商進行協(xié)調(diào)的工作量。2, 短渠道n 優(yōu)點及適用范圍廠家對渠道的控制程度較高；專用品、時尚品質(zhì)及顧客密度大的市場區(qū)域較為適宜。n 缺點及基本要求廠家要承擔(dān)大部分或者全部渠道功能，必須具備足夠的資源方可；市場覆蓋面較窄。3, 獨家性分銷n 優(yōu)點市場競爭程度低；廠家與經(jīng)銷商關(guān)系較為密切；適宜專用產(chǎn)品分銷。n 不足因缺乏競爭，顧客的滿意度可能會受到影響；經(jīng)銷商對廠家的反控力較強。歐盟汽車4, 密集性分銷n 優(yōu)點市場覆蓋率高；適宜于日用消費品分銷。n 不足市場競爭激烈，導(dǎo)致市場混亂，破壞了廠家的營銷意圖；渠道管理成本過高n5,選擇性分銷n 通常介于獨家性分銷和密集性分銷之間。成員地位 .① 渠道領(lǐng)袖 即渠道的主宰者，如微軟、沃爾瑪、西爾斯、通用等，其職責(zé)如下：制定標準，尋找渠道成員；制定渠道運作規(guī)劃；負責(zé)解釋渠道運作規(guī)則；給渠道各個成員分配任務(wù)；監(jiān)控渠道成員；優(yōu)化渠道。② 渠道追隨者 是渠道的核心成員，是渠道政策的主要實施者；是現(xiàn)存渠道的割據(jù)的堅決維護者。 渠道追隨者往往是一些同渠道領(lǐng)袖一同創(chuàng)業(yè)的兄弟，立下了汗馬功勞。但他們作為現(xiàn)存渠道游戲規(guī)則的主要受益者，不希望渠道割據(jù)發(fā)生劇烈變化。因此，又往往是渠道革新的
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