可口可樂(lè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(已修改)
2025-01-31 21:14 本頁(yè)面
【正文】 Coca ColaCoca Cola一、 Industrial Analysis可口可樂(lè)公司簡(jiǎn)介可口可樂(lè)公司簡(jiǎn)介 l 1886年 5月 ,可口可樂(lè)首次面世于美國(guó)佐治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店 ,至今已近 128歲了 .可口可樂(lè)公司是全世界最大的飲料公司 ,也是軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒 ,透過(guò)全球最大的分銷系統(tǒng) ,暢銷世界超過(guò) 200個(gè)國(guó)家及地區(qū) ,每日飲用量達(dá) 10億杯 ,占全世界軟飲料市場(chǎng)的 48%,其品牌價(jià)值已超過(guò) 700億美元 ,是世界第一品牌 .百事可樂(lè)公司簡(jiǎn)介百事可樂(lè)公司簡(jiǎn)介l 百事可樂(lè)公司 ” 1919年誕生于美國(guó)紐約，在第二次世界大戰(zhàn)之后迅速崛起。到了 20世紀(jì) 40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。到 1996年通過(guò)百事的首席執(zhí)行官韋尼 科列威執(zhí)行的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，百事可樂(lè)公司形成了8大組成部分：百事可樂(lè)北美公司，百事可樂(lè)國(guó)際公司，弗里托雷公司，百事可樂(lè)食品國(guó)際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科 貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂(lè)系統(tǒng)世界公司?，F(xiàn)在，其經(jīng)營(yíng)范圍已延伸到海外 134個(gè)國(guó)家之中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有 30億人口品嘗過(guò)百事可樂(lè)。行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)美國(guó)軟飲料行業(yè)內(nèi)部基本上只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者 (因?yàn)閮蓚€(gè)公司占 70%的市場(chǎng)占有率 )，但是這兩個(gè)品牌在顧客感受和印象上有一定的差異。兩大公司之間的競(jìng)爭(zhēng)為什么沒(méi)有失去控制呢 ?原因是它們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的目的不是要消滅對(duì)方，而是為了獲得優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)。行業(yè)進(jìn)入壁壘行業(yè)進(jìn)入壁壘 兩大可樂(lè)公司在軟飲料行業(yè)都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入，歷史和廣告影響使可口可樂(lè)和百事可樂(lè)這兩大品牌成為美國(guó)文化的象征。 特許經(jīng)營(yíng)制度使兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規(guī)模。每一個(gè)潛在進(jìn)入者在決定進(jìn)入之前都會(huì)仔細(xì)想想自己在單位產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成本上是否有可能超過(guò)這兩公司。 行業(yè)壟斷的根本原因行業(yè)壟斷的根本原因l限制性的行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) l鎖定的購(gòu)買者 l“秘密的配方 ”Coca Cola二、背景分析（一）關(guān)于可口可樂(lè)（一）關(guān)于可口可樂(lè)飲料行業(yè)的龍頭老大，已有 100年歷史專業(yè)化的濃縮液制造商 處于一個(gè)發(fā)展緩慢的行業(yè) ： 80年代初， 人均軟飲料消費(fèi)在美國(guó)和國(guó)際上增長(zhǎng)十分緩慢。 80年代初期，行業(yè)平均增長(zhǎng)速度國(guó)內(nèi)是 3%。可口可樂(lè)公司國(guó)內(nèi)增長(zhǎng) 5%，國(guó)外增長(zhǎng) 7%?？煽诳蓸?lè)的市場(chǎng)價(jià)值從 1984年的 40億美元，1999年增加到的 165億美元，并占有全球軟飲料市 場(chǎng)的 46%。（二）（二） 80、 90年代的掌門人年代的掌門人Business Strategy,September/October 1999對(duì)在過(guò)去 100年時(shí)間里為工商企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的企業(yè)家、理論家做了一個(gè)簡(jiǎn)單的描述。高茲耶達(dá)榜上有名。羅波特 .高茲耶達(dá)（ Roberto Goizueta， 19311997)，古巴籍美國(guó)人，自 80年代初期開(kāi)始擔(dān)任可口可樂(lè)公司 CEO。在他 16年執(zhí)政期間，可口可樂(lè)公司市值從 43億美元增至 147億美元。Roberto Goizueta的困境的困境他掌門以后，可樂(lè)公司 首先 面臨的挑戰(zhàn)就是如何解決獨(dú)立運(yùn)作的裝瓶商不友好的經(jīng)營(yíng)行為（hostage）； 其次 面臨的是大型國(guó)際零售集團(tuán)的高比例折扣的要求，尤其裝瓶工廠在滿足連鎖商店需求方面缺乏靈活性。 第三 ,來(lái)自百事公司競(jìng)爭(zhēng)的壓力。百事可樂(lè)公司實(shí)施了收購(gòu)快餐連鎖店的計(jì)劃，而且百事公司還大力向體育產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，獲得一些更加盈利的銷售渠道。Roberto Goizueta的商業(yè)思路的商業(yè)思路l 在這種背景下， Goizueta采取了從獨(dú)立裝瓶廠手里回購(gòu)可樂(lè)的分銷體系，同時(shí)采取了大膽的全球擴(kuò)張計(jì)劃。加快向快餐及自動(dòng)飲水機(jī)事業(yè)的拓展。這種做法使可樂(lè)公司取得了高于零售商店銷售 2倍的利潤(rùn)回報(bào)。Roberto Goizueta 的回報(bào)的回報(bào)In the 20years between 1977 and 1997, Coke management built an extraordinary powerful business designA highly aligned manufacturerbottlerdistribution system, which has created the lowest cost manufacturing, bottling, and logistics in the industry, and which focuses investment on the profit zones in the value chain. It achieved: (1) the world’s stronges
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