【正文】 由于企業(yè)日益專業(yè)化和集成化的發(fā)展 ,企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)戰(zhàn)略也從 “ 大而全、企業(yè)內(nèi)部 /集團(tuán)內(nèi)部自給自足向著外包、外購的方向 ” 發(fā)展。這在客觀上促進(jìn)了采購組織的發(fā)展 ,同時對采購技術(shù)及采購人員提出了更高的要求。 企業(yè)之間也由相互競爭的關(guān)系向著競爭 /合作共存的供應(yīng)鏈方向發(fā)展。 INTERNET的發(fā)展使得企業(yè)的競爭更加普遍 ,企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速有效 ,供應(yīng)商資源 /戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的發(fā)展重要條件 .供應(yīng)鏈管理的時代已經(jīng)到來！ 觀念突破：從采購管理到供應(yīng)管理PURCHASING獲 得供應(yīng)能力采購物品SUPPLY?文件處理?簿記功能?被動反應(yīng)?危機(jī)處理模式?報告層次極低?資料缺乏簿記階段(Clerical)?計算機(jī)處理文件?交易導(dǎo)向?現(xiàn)貨市場買賣為主?以價格降低為績效標(biāo)準(zhǔn)?報告層次低?僅有少數(shù)資料機(jī)械作業(yè)階段(Mechanical)?專業(yè)人員?運用長期合約?開始計算采購成本?視供應(yīng)商為資源?報告層次提升?主動參與供應(yīng)商選擇?部分跨功能支持?有教育訓(xùn)練?強調(diào)成本、品質(zhì)、供貨的時效性?采購部門有 采購權(quán)?對 利潤的貢獻(xiàn)?資料運用于貨源搜尋以及訂價事先準(zhǔn)備階段(Proactive)?視 采購為競爭性的武器?供應(yīng)策略與策略事業(yè)單位 的策略結(jié)合?重視 研發(fā)與生產(chǎn)速度?以持續(xù)改善為衡量標(biāo)準(zhǔn)?具備全球視野?注意外界環(huán)境變化?強調(diào)采購總成本最佳化?供應(yīng)策略的整合?采購作業(yè)分 析?強調(diào) 采購的附加價值?控制 供應(yīng)商的總數(shù)量?利用供應(yīng)商的技術(shù)資源?供應(yīng)商關(guān)系的管理?價值鏈 /供應(yīng)鏈管理?增加股東的股價?資料運用于策略規(guī)劃策略供應(yīng)管理階段(StrategicSupplymanagement)采購 功能 的演變采購功能的演變作 用 職 能 戰(zhàn) 略出定單 關(guān)注交易 流程，控制談判降價 商務(wù)型采購 團(tuán)隊、區(qū)域談判，集中采購，成本管理總擁有成本 協(xié)調(diào)綜合采購 供應(yīng)商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購 集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項目管理采購組織的地位與作用采購部是公司對外對供應(yīng)商的唯一窗口 ,也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應(yīng)商的紐帶 .對外：選擇 /管理供應(yīng)商，控制并保證價格優(yōu)勢；對內(nèi)：控制采購流程，保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。 采購部門的職責(zé)1. 供應(yīng)商選擇與評價 包括對供應(yīng)商的篩選、甄別、評價、認(rèn)證、培養(yǎng)、審核、考察、評審、資料備案等。市場價格的專家 對市場 (國際 /國內(nèi) )的行情有及時的了解 ,保證公司在采購價格上的優(yōu)勢。 在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應(yīng)商的資源，采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險并取得競爭優(yōu)勢。3. 制定并維護(hù)公司的采購流程 制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質(zhì)量控制和財務(wù)制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門、市場部門、公司內(nèi)部的各種采購要求；4. 降低采購運作成本 ,提高采購效率 ,提高內(nèi)外部客戶滿意度。5. 通過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整，控制采購的合同風(fēng)險和法律風(fēng)險，杜絕來自公司內(nèi)外的對采購流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。 采購部門的職責(zé) 21世紀(jì)采購新觀點l 從采購管理走向供應(yīng)管理l 利潤才是關(guān)鍵 ,并非購買價格l 發(fā)展與供應(yīng)商的策略性伙伴關(guān)系l 議價 (Negotiation) 要從價值觀點出發(fā)l 愈來愈重視第一線的采購專業(yè)能力采購部門 的戰(zhàn)略 使命新材料品 質(zhì)提供 R/D設(shè)計方向價 格產(chǎn)品優(yōu)勢競爭力交 期長期健全廠商關(guān)系長期貨源庫存控制財務(wù)靈活新 信息在未來的材料資源戰(zhàn) 中 取得制 控 權(quán)采購的角色 ( Role )信息 收集者議價談判者績效創(chuàng)造者成本管理者溝通服務(wù)者采購戰(zhàn)略1. 全球性采購組織 中國加入 WTO后，給所有企業(yè)打開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當(dāng)然外國公司的產(chǎn)品會由于關(guān)稅的降低而以更低的價格和中國企業(yè)競爭。而采購也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商。 國際化采購 (Global Sourcing)不僅是國際貿(mào)易的一環(huán)，同時對我們整合供應(yīng)鏈也是一個難得的機(jī)會。2. 采購組織的中心化 采購如此重要，既要面對生產(chǎn)、同時要滿足市場和客戶的要求，構(gòu)建一個高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新 IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強大的采購組織是完全必要的。3. 制造與外購的選擇 Buy／ make decision:是財務(wù)決策的重點。隨著供應(yīng)商隊伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢（PPCA， GPCA）。 近年來，對設(shè)備的采購有另一種趨勢，即以租代買，如辦公設(shè)備，IT設(shè)備等。4. 戰(zhàn)略分包與外包 (STRATEGIC SOURCING OUTSOURCING) 對于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。 對于自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。采購戰(zhàn)略5. 供應(yīng)商的早期參與 (ESI) 針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。 采購戰(zhàn)略一、供應(yīng)管理過程1. 供應(yīng)管理過程的目標(biāo) 供應(yīng)管理的目標(biāo)是通過實施長期、總成本降低的策略形成競爭性優(yōu)勢，為 客戶、公司和供應(yīng)商 創(chuàng)造價值。2. 供應(yīng)管理的方針① 只篩選達(dá)到技術(shù)和滿足產(chǎn)品競爭需要的供應(yīng)商。② 減少供應(yīng)商的數(shù)量到最小程度，集中我們的資源和數(shù)量來優(yōu)化總成本。③ 請我們優(yōu)選的供應(yīng)商參與和集成到，在產(chǎn)品的開發(fā)階段以降低成本、實施標(biāo)準(zhǔn)化、實現(xiàn)高質(zhì)量、較為先進(jìn)的技術(shù)和減少提前期。④ 改變采購的短期思路，向長期的、戰(zhàn)略的供應(yīng)管理思路發(fā)展。⑤ 全球化，考慮大量和關(guān)鍵項目、物品，提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，與選定的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。⑥ 提升供應(yīng)商的服務(wù)品質(zhì)，使供應(yīng)商預(yù)先做好一些預(yù)裝和測試工作，對產(chǎn)品的質(zhì)量等負(fù)全責(zé)。⑦ 跨部門、跨地區(qū)的加強整個組織的能力，提高競爭性。⑧ 戰(zhàn)略外包和分包。做好 MAKE/BUY 的決策。 一、供應(yīng)管理過程 二、采購物資的分類與定位數(shù)量采購金額 （單價 數(shù)量）量大價低項目 戰(zhàn)略性物資低值 需求小 重要關(guān)鍵項目n 對策一：量大物資： “ 匯總 /整合 ” 竟標(biāo)采購 探尋最低價 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)n 對策二：戰(zhàn)略性物資： “ 結(jié)盟 /伙伴 ” 穩(wěn)定和長期共存 互利互惠的合作關(guān)系n 對策三：重要（ bottleneck）： “ 重新定位 ” 風(fēng)險分析 供應(yīng)保障 盡可能標(biāo)準(zhǔn)化 尋找替代品n 對策四：低值量?。簻p少行政 /后勤成本上升，集成采購重點應(yīng)該覆蓋采購總金額的 70% 80% 以上。 二、采購物資的分類與定位三、從客戶角度為整個供應(yīng)定位1. 定義客戶 /市場要求對公司業(yè)務(wù)的影響因素1. 如質(zhì)量、服務(wù)、成本、交貨期、實力等方面；2. 評估該因素對公司的影響并分析、打分；3. 分析供應(yīng)市場的復(fù)雜性并評估打分；4. 為公司的供應(yīng)定位。 四、供應(yīng)材料戰(zhàn)略分析供應(yīng)市場的復(fù)雜性 —— 供應(yīng)風(fēng)險分析1. 對供應(yīng)商的資本要求；2. 轉(zhuǎn)移到另一供應(yīng)商的難易程度；3. 后向一體化的難度4. 供應(yīng)商的競爭5. 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度6. 對采購者生意的重要性7. 結(jié)合整個供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略項目（ A類）：價值 6070%，數(shù)量 25% 結(jié)盟、伙伴量大項目（ B類）：價值 20%，數(shù)量 70% 匯總非關(guān)鍵項目（ C類）：價值 10%，數(shù)量 510% 簡化訂單流程瓶頸項目（ D類）：量少，技術(shù)復(fù)雜市場需求難度供應(yīng)商市場的復(fù)雜性量大項目 B類 戰(zhàn)略性項目 A類非關(guān)鍵項目 C類 瓶頸項目 D類 四、供應(yīng)材料戰(zhàn)略分析 五、供應(yīng)商的分類分析幾個關(guān)鍵問題：n 誰是我們供應(yīng)市場的領(lǐng)導(dǎo)者？n 我們打交道的是合適的？n 他們的競爭性如何？n 公司會有哪些風(fēng)險？B類 專家級：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗豐富、成熟竟?fàn)帍V大市場C類 低量無規(guī)模：靈活但增長潛力有限，本地市場A類 行業(yè)領(lǐng)袖：產(chǎn)品品種寬，財務(wù)狀況好競爭國際市場D類 量小品種多：財務(wù)不利但可培養(yǎng)，被兼并的對象。銷售額多樣化（產(chǎn)品 +地區(qū)）專家級 B類 行業(yè)帶頭人 A類小企業(yè) C類 脆弱型 D類供應(yīng)商的分類：按銷售額和多樣化來衡量 . 五、供應(yīng)商的分類 采購技術(shù)傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術(shù)，比較重視價格的相對低廉，如貨比三家。因此采購經(jīng)理與采購員們比較重視談判但效果甚微?？鐕局杏泻芏鄬I(yè)分工的采購員去做供應(yīng)商的篩選、評估和認(rèn)證工作，在與供應(yīng)商的接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場的競爭狀況。好的采購技術(shù)是在了解市場和供應(yīng)商的狀況下，最大限度地加大供應(yīng)商之間的有效競爭。競標(biāo)競爭性評估價格比較成本 費用明細(xì)供應(yīng)商的早期參與（ Early Involvement）客戶指定唯一來源…… 采購戰(zhàn)術(shù)概述采購員王小姐正看著桌子上的 5家供應(yīng)商的關(guān)于 “Drychem2023”的 投標(biāo)書。她是于五個星期前發(fā)了 RFQ（ RequestForQuotation）， 現(xiàn)在小王收到了這五家供應(yīng)商的回函。王小姐是 MM模具公司的一位新采購員，負(fù)責(zé)采購生產(chǎn)模壓塑料的材料。“Drychem2023”是一種特殊組成的化學(xué)藥品用于生產(chǎn)鍍膜塑料。它專門用在 MM模具公司 的模具上。第一化工公司（簡記為 FC） 是這家公司四年以來的供應(yīng)商。今年總年度 A需求量估計在 1， 000， 000加侖（ 1Mgallon）。五家的報價總結(jié)如下： Pricepergallon（ USD） Totalannualconsumption（ USD）AmlineChemical（ AC） 4,460,000NorthernStar（ NS） 5,130,000DrewChemical（ DC） 4,680,000FirstChemical（ FC） 4,300,000BostonCoating（ BC） 4,900,000案例討論王小姐看完這些報價有些困惑。她剛和 AC公司的客戶經(jīng)理劉先生通完電話，稱他們的價格從未低到 。 生產(chǎn) “ Drychem2023” 需要一次性投入建設(shè)費 150萬 USD。 這個費用要在一年中分期攤銷以適應(yīng)將來不穩(wěn)定的定單。王小姐 馬上和其他供應(yīng)商聯(lián)系，他們確認(rèn)了劉先生的估計在 150萬 USD左右。第二步，王小姐取出過去四年的競標(biāo)記錄，在各種場合下， FC公司總比其他供應(yīng)商低 1015美分。王小姐為了進(jìn)一步弄清事實，又打電話給安迪小姐， MM模具公司的材料工程師，安迪小姐告訴她生產(chǎn) “Drychem2023”的材料和人工符合 90%的學(xué)習(xí)曲線，這意味著有著四年生產(chǎn)經(jīng)驗的操作員可以有 20%的價格上優(yōu)勢。她估計今年應(yīng)有 2%的效率。王小姐不愿意看到她所看到的。有些東西看起來沒有考慮到。難道我們在過去一直被多收錢了嗎？？？案例討論1. 以 AC公司的報價為基礎(chǔ)，考慮學(xué)習(xí)曲線和財務(wù)因素，今年的價格應(yīng)該降為多少？2. FC公司的行為有何不當(dāng)之處？你會斷絕與 FC公司的關(guān)系嗎？為什么？如果繼續(xù)與 FC公司的商務(wù)，又為什么？3. 為什么會在四年中錯誤一直不能被發(fā)現(xiàn)？如何避免？到底問題出在什么地方？案例討論競爭性評估1. 競爭性評估 (多因素比較法 )① 實力（ 15%）：技術(shù)、技能、容量、競爭力② 合作 /服務(wù)意識（ 10%）：響應(yīng)速度③ 質(zhì)量（ 15%）：效率、產(chǎn)品設(shè)計、 MTBF、 AQL ④ 時間 (10%）：交貨周期、準(zhǔn)時到貨⑤ 成本 /價格（ 50%）：設(shè)計費、制造費、維護(hù)費供應(yīng)商選擇評估 競爭性評估 1商家 2商家 3商家研究和開發(fā) 新產(chǎn)品研制 公司可以利用的資源 多處工廠 成本控制 下包管理