1管理學(xué)概述實訓(xùn)與練習(xí)(已修改)
2025-01-16 01:08 本頁面
【正文】 管理學(xué)概述實訓(xùn)與練習(xí) 實訓(xùn)目標(biāo) ，理解管理的性質(zhì) 、特點和學(xué)習(xí)方法的應(yīng)用 （一）案例分析范式 案例一 ? H電腦公司是一家科技應(yīng)用企業(yè)。公司創(chuàng)辦時，董事會破格從地產(chǎn)公司電腦服務(wù)部聘任優(yōu)秀員工 A為公司經(jīng)理。理由是： A在電腦應(yīng)用及智能化工程實施方面的技術(shù)水平較高，屬內(nèi)行。 A上任三個月，工作積極、勤奮，帶領(lǐng)員工刻苦鉆研業(yè)務(wù)，但他不知道怎么經(jīng)營和管理，公司經(jīng)營屬于停滯不前的狀況。董事會打算將其撤換另選他人，但處理方法不當(dāng)會挫傷 A的工作積極性，并對其各方面產(chǎn)生負(fù)面影響。 ? 如何平衡，董事們提出了各自的想法。董事 C的看法：把 A增選進董事會，然后兼任公司技術(shù)負(fù)責(zé)人。董事 Z的看法：讓讓他做分管技術(shù)的副經(jīng)理，享受經(jīng)理待遇。董事 Y的看法：我們需要的是懂管理、能帶領(lǐng)員工擴大經(jīng)營規(guī)模、創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干技術(shù)，那不就行了嗎？現(xiàn)在的企業(yè)對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事 S的看法：把他調(diào)回，給他 3000元苦勞獎，開個離職歡送會，大家吃頓歡送飯。 ? 董事會 H（領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威）看法：① A為一個有技術(shù)的優(yōu)秀員工，是我們企業(yè)的財富，是我們沒有給他擺好位置，這是我們的失誤；②A正是公司最需要的專業(yè)人才，公司正要依靠這樣一些技術(shù)尖子來發(fā)展，調(diào)走他會影響到公司技術(shù)工作；③目前我們選定的經(jīng)理 J雖有經(jīng)營管理經(jīng)驗，但技術(shù)義務(wù)不太熟，需要 A幫助，增選 A進董事會不合適，若 A作為董事兼技術(shù)總負(fù)責(zé)，而不是董事的新任經(jīng)理，在領(lǐng)導(dǎo)工作中會有難度；④若簡單地撤換會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響，這個問題不宜簡單化；⑤我的意見是總經(jīng)理，由我兼任。設(shè)兩個總經(jīng)理助理，對年輕的優(yōu)秀員工 A（ 24歲），我們采取積極培養(yǎng)的方針，通過傳、幫、帶，使他即在業(yè)務(wù)上保持高水平，又在經(jīng)營方面能有所突破。通過一段時間的動作，在適宜時，我退出，那是必須建立一套穩(wěn)定的、能力強的領(lǐng)導(dǎo)班子。 H的意見得到了實施，公司的經(jīng)營狀況有了起色， A依然積極勤奮。半年后， H退位， J任總經(jīng)理， A任副總經(jīng)理分管技術(shù)，公司運轉(zhuǎn)良好。 ? 【 點評 】 ? 上述案例體現(xiàn)了管理工作的系統(tǒng)原理。管理工作是一項需要多動腦子的工作，在考慮問題時需要面面俱到，切不可只看到事情的某一方面就輕易下決定。應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展、人才的合理利用為目標(biāo)，考慮周全了，才能做出比較完善的決定。 H電腦公司的領(lǐng)導(dǎo)決策者對 A經(jīng)理的工作調(diào)整，即發(fā)揮了管理者角色作用，又發(fā)揮了 A的技能作用，用人兩全其美。 案例二 ? 【 案例二 】 “英雄式”管理 ≠先進管理 ? 古今中外不少企業(yè)家白手起家，逐步建立起龐大的企業(yè)，但往往中途衰落。原因之一，就是這些企業(yè)家自持經(jīng)驗豐富，能力過人，喜歡包打天下，輕易什么事都要親自過問，不相信部下會搞好。這樣，能干的部下無法發(fā)揮，無能的部下更加無能，企業(yè)焉有不垮之理？ ? 上述這種“英雄式”的管理方式是小農(nóng)經(jīng)濟意識在作怪，有這樣思想的人只能當(dāng)一個小作坊主。 ? 李嘉誠是廣東潮州人?？箲?zhàn)時期， 12歲的李嘉誠隨父母游渡到香港。15歲便在茶樓給人端茶倒水， 17歲辭職去一家塑膠廠當(dāng)推銷員， 20歲時，他用自己的 7000港元積蓄在一個破爛的工棚里辦起了自己的小塑膠廠。工廠創(chuàng)辦伊始，資金少，人才缺，采購、設(shè)計、施工、推銷，他都得“事必躬親”。用了 10年的時間，李嘉誠已成為香港婦孺皆知的“塑膠大王”、“千萬富翁” ? 下一步該怎么辦？這是對李嘉誠的嚴(yán)峻考驗。 “工廠 ”變成 “公司 ”，從事無巨細都得他親自過問的創(chuàng)業(yè)者英雄式管理，轉(zhuǎn)到依靠管理專家、技術(shù)人才的 “集團管理 ”上來，他靠部下進行管理，實行分級負(fù)責(zé)。李嘉誠已經(jīng)認(rèn)識到，企業(yè)開辦之初，企業(yè)家的艱苦奮斗是重要的，因為這時資金缺乏，各種關(guān)系又沒建立，成功在于創(chuàng)業(yè)者本身下工夫多少，可是企業(yè)站穩(wěn)了腳跟后（注意，有的誤以為是企業(yè)的成熟），創(chuàng)業(yè)者初期那種英雄式管理方式已經(jīng)不適應(yīng)了，各部門的工作要靠秘書、高級職員、工程師、技術(shù)人員、管理人員的技術(shù)和能力配合，
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