【正文】 2．供應鏈再造的關鍵要素 （詳見教材 190） （ 1） 打好基礎 （ 2） 發(fā)動合作伙伴 （ 3） 推銷新商務模式 （ 4） 促成相關職能的轉變 （ 5） 打造首演計劃 3． 評述 本案例不是對某一個具體企業(yè)物流活動的總結分析 ， 而是對供應鏈管理實踐的總結分析 。 供應鏈的核心和實質是什么 ？ 案例中指出 “ 供應鏈再造成功的公司 ， 其市場份額增加了 35％ 。 不幸的是 ， 還有很多供應鏈管理者陷在效率的“ 陷阱 ” 里 ， 就是說 ， 他們仍然以成本控制為核心 ，而不是再造供應鏈和實行顧客戰(zhàn)略來增加收入 ” 。這句話對我們來說可能正中要害 ， 因為我們的許多企業(yè)都是以成本控制為中心 ， 一些企業(yè)甚至把成本指標分攤給每一位員工 。 這種管理理念不是以客戶為中心的管理和營銷理念 。 本案例中介紹的戴爾 、 巴斯特 、 寶潔的一些作法是各具特色的 。 （ 1） 特點與啟示 ① 有效供應鏈的發(fā)展一般是通過五個方面的合理選擇：客戶選擇 、 顧客群運作 、 渠道戰(zhàn)略 、 核心運作能力 、 組織結構 。 這是一條共同的經驗 。 也是對我國企業(yè)的一個有益提示 。 ② 供應鏈管理的基礎工作是 “ 深度的市場細分 ” ，市場營銷的本質是使市場與企業(yè)能力相匹配 。 本案例中戴爾 、 巴斯特 、 寶潔的發(fā)展 ， 細心的客戶選擇是供應鏈成功的重要因素 。 界定目標客戶 ， 更重要的是那些不能適應他們的供應鏈戰(zhàn)略的客戶 。 ③ 組織內部的客戶運作能力是很關鍵的 。 ④ 成功的企業(yè)都有自己的核心運作能力 。這種能力生根于企業(yè)的核心業(yè)務流程 。 ⑤ 供應鏈再造中 ， 進行的變革會影響商務模式的關鍵方面 ， 供應鏈再造會在各個方面引發(fā)不小的問題 ， 明顯的組織抵觸并不奇怪 ，這也是供應鏈再造的一部分 。 ⑥ 本案例中總結的供應鏈再造的關鍵要素是：打好基礎 ， 發(fā)動合作伙伴 ， 推銷新商務模式 ， 促成相關職能的轉變 ， 打造首演計劃等五個方面 。 （ 2） 問題與思考 ① 對比戴爾 、 巴斯特 、 寶潔三企業(yè)在客戶選擇時的不同點和共同的基礎 。 你對此如何評價 ？ ② 你怎樣評價 “ 戴爾在五個重要方面使用了他的新式運作能力 ” 和 “ 寶潔也在兩個關鍵方面拓展其運作能力 ” 。 這兩種不同的做法說明了什么 ？ ③ 供應鏈再造中的五個關鍵要素具有普遍意義嗎 ？你怎樣認識這五個要素 ？ ④ 你怎樣看待供應鏈再造中 ， 由于變革帶來的明顯的組織抵觸 ， 這是供應鏈再造中很重要的一部分 。在我們的變革中同樣會遇到這樣的問題 。 案例 34 重構美國汽車工業(yè)的供應鏈 汽車工業(yè)如何突破生產驅動的推動型銷售 、 營銷和配送傳統(tǒng) ， 又如何以拉動型系統(tǒng)為中心重新設計其顧客服務和供應鏈活動 。 通過將消費者牢固地置于供應鏈的驅動者這一位置上 ， 制造商就能夠更快 、 更有效地對消費者需求作出反應 。 1． 無奈的汽車銷售 （ 詳見教材 P194） 幾乎其它所有零售業(yè) ， 從雜貨 、 服裝到快餐 、家具 ， 都已學會把消費者放在首位 ， 使他們輕松愉快地購買東西 。 在汽車銷售中 ， 這一觀念發(fā)展緩慢 ， 汽車銷售商仍然對消費者不夠尊敬 ， 并且經常被消費者指責為提供不現(xiàn)實的價格 、 浪費時間及迫使他們在每個細節(jié)上討價還價 。 20世紀 90年代中期一個新因素：網絡變得很重要 。網上公布了種類繁多的產品和定價信息 ， 在美國尤其如此 ， 由此產生了一群消息靈通的購買者 。 這些人擁有關于汽車規(guī)格的詳細資料和銷售者定價信息 ，他們深刻改變了與銷售商之間的力量均衡 。 但過時的供應鏈規(guī)劃和信息系統(tǒng)成為汽車制造商們的慣例 ， 他們覺得很難給銷售商可信的到貨日期 。當沒有人給他們一個確切的承諾的時候 ， 已經訂了貨的消費者便會開始認為整個汽車工業(yè)是無能的 。在承諾送貨日期改變三 、 四次之后 ， 消費者只有期待所購汽車在某一天不期而至時 ， 他們取消訂貨的例子很多 。 2． 供應鏈創(chuàng)造更好的銷售方式 （ 詳見教材 P194） 使用供應鏈已經成為零售業(yè)繁榮的極重要的成功因素 。 供應鏈方式的主要目標包括從雜貨零售的可能最低的成本到高級流行商品的可能的最快響應 。 其通常特征為：盡可能地利用末端顧客需求來推動供應鏈的規(guī)劃和運作 。 這種模式常被稱為拉動型供應鏈 。 Dell公司的拉動型模式實現(xiàn)的成本 、 反應速度和服客服務優(yōu)勢可以很好地用于汽車工業(yè) 。 Dell模式最重要的特點是幾乎每一個活動都由消費者的 “ 購買 ”信號直接驅動 。 其產品完全按照訂購要求來組裝 。 3． 拉動型供應鏈的優(yōu)勢 （ 詳見教材 P195） 拉動型供應鏈最適合汽車工業(yè) ， 因為它適用于價值較高的消費品 ， 并具有處理復雜的制造和配送環(huán)境的技術靈活性 。 拉動型模式建立在一體化信息系統(tǒng)基礎之上 ， 該系統(tǒng)產生高效率的運營過程 。 拉動型供應鏈擁有及時配送顧客所需產品的能力 。 從實施拉動型配送中確定了四個利潤源：減少運營成本 、實現(xiàn)較高收入 、 降低銷售成本 、 改善整個購買過程中的停滯 ，汽車制造商及其銷售商每銷售一輛新車 ， 這四部分總計能使他們增加 600多美元的利潤 。 其具體優(yōu)點可表現(xiàn)如下： （ 1） 可以減少運營成本 （ 2） 可以實現(xiàn)較高收入 （ 3） 可以降低銷售成本 （ 4） 改善整個購買過程中的停滯 4． 改革的挑戰(zhàn) 改變汽車工業(yè)已建立的制造 、 配送和銷售的方式是異常困難的 。 因為它需要來自具有不同歷史 、 能力和興趣的三個團體的協(xié)調的行動 ， 即：高效率的生產組織 ， 尤其是生產的計劃者和安排者 、 生產商的銷售 、 市場和配送組織 、 以及銷售商 。 制造商最近在銷售模式上采取了一些變化策略 ， 尤其是那些市場的新進入者 ， 像 Hyundai和大宇 ， 或像美國的 Jaguar和Land Rover一樣必須在 20世紀 90年代重新起步 。 英國的大宇回避了傳統(tǒng)的交易方式 ， 建立了自己的零售網絡 ， 它的陳列室里有少量所展示汽車的存貨 ， 還可使顧客通過多媒體電話亭獲得產品信息 。 并且 ， 不同于傳統(tǒng)模式的是 ， 它開始把服務外包給其他公司 。 福特和通用這類最早建立的汽車公司面臨著更大的挑戰(zhàn) ，它們已經建立了廣大的銷售網絡 ， 這容易滋生銷售商之間的相互競爭而損失利潤 。 通過合并銷售渠道 ， 汽車公司試圖通過庫存聯(lián)營和減少銷售商的互相競爭 ， 來形成不討價還價的定價機制 ， 與顧客建立友好關系 。 5． 獲得開始行動的優(yōu)先權 （ 詳見教材 P198） 對大多數(shù)汽車制造商來說 ， 挑戰(zhàn)來自于改革現(xiàn)有高度復雜的 、 根深蒂固的供應鏈 ， 這條供應鏈還與眾多既得利益和相互沖突的目標相結合 。 這個挑戰(zhàn)的規(guī)模又暗示著它是一個革命性進程 —— 微小的開始 、 培養(yǎng)素質 、 證明構思 、展現(xiàn)價值 ， 然后在根本決策上做出重大的投資 。 最終的目標是一個真正的拉動系統(tǒng) 。 制造商可以逐步地建立起由四個不同單元構成的系統(tǒng) ， 并按如下順序排列并獲得實現(xiàn)的優(yōu)先權：即改進分配和交易程序 、 壓縮訂貨送貨過程 、 建設地區(qū)性庫存區(qū) 、 提高生產安排的靈活性 。 優(yōu)先權 1—— 改進分配和交易程序 優(yōu)先權 2—— 壓縮訂貨送貨過程 優(yōu)先權 3一創(chuàng)建地區(qū)性庫存區(qū) 優(yōu)先權 4—— 提高生產安排的靈活性 6． 評述 就整體而言 ， 汽車業(yè)多年來一直是美國的重要產業(yè)支柱 ，不論開發(fā) 、 研制 、 生產和銷售等方面均居世界前列 ， 多年來通用 、 福特 、 克萊斯勒均排名 500強前列 ， 在這種業(yè)績下 ，汽車業(yè)主們并沒有大唱贊歌 。 就本案例而言 ， 對汽車業(yè)的供應鏈系統(tǒng)直言不諱地提出影響發(fā)展的若干問題 ， 及相應的對策 。 這一點也許應當成為我們一些企業(yè)決策者的榜樣 。 在我國近年來汽車業(yè)的高速發(fā)展 ， 特別是汽車逐步家庭化 、 普及化的趨勢 ， 為許多企業(yè)和市場迎來難得的商機 。 就是在這樣的市場背景下 ， 我們汽車廠商的市場策略 ， 大多把注意力放在了產品品牌 、 產品價格 、 汽車款式 、 促銷技巧 、新品開發(fā)等方面 ， 這固然非常重要 ， 但有幾家廠商想到本案例中 “ 重構美國汽車工業(yè)供應鏈 ” 的話題呢 ？ 有效的供應鏈系統(tǒng)對降低汽車產銷成本和提高客戶滿意度是十分重要的“ 那些沒有將精力集中在以顧客滿意為競爭基礎的生產商和銷售商很快會發(fā)現(xiàn) ， 顧客正在離他們而去 ， 而選擇那些提供另一種供應鏈方式的同行 ” 。 這句話或許是對我們很好的忠告 。 （ 1） 特點與啟示 ① 在汽車銷售中的陳舊行為和觀念是導致顧客不滿的基本原因 。 創(chuàng)立新型供應鏈方式是必要的 ， 其主要目標應當是：從可能最低的成本到可能的最快響應 。 ② 建立拉動型供應鏈成為美國汽車銷售市場的選擇 。 ③ 對大多數(shù)汽車制造商來說 ， 挑戰(zhàn)來自于改革現(xiàn)有高度復雜的 、 根深蒂固的供應鏈 ， 這條供應鏈還與眾多既得利益和相互沖突的目標相結合 。 （ 2） 問題與思考 ① 本案例中為拉動型供應鏈的配送總結了 4個方面利潤源 （ 優(yōu)點 ） ， 對我國正在發(fā)展的汽車市場適用嗎 ？ ② 本案例中突出的是變革的思想 ， 你認為 ，對正處于改革過程的中國企業(yè) ， 應當從中學習些什么呢 ？ ③ 從推動型供應鏈向拉動型供應鏈的轉變是一個普遍的趨勢 ， 如何認識這種變化 ？ ④“ 今天的汽車工業(yè)都有出色的產品質量 、設備水平和業(yè)績 ， 這些是通過一個在設計和生產時消除了任何可能的浪費和額外成本核算的生產系統(tǒng)達到的 。 然而營銷和配送調節(jié)卻沒有減少任何成本和損失 ” 。 這句話能引起你的哪些思考呢 ？ 案例 35 日本安麗公司八王子物流中心 1． 背景 本案例以安麗公司的八王子物流中心的運營為背景 ， 介紹其物流作業(yè)及相關內容 。 ① 建筑情況 。 空地面積 22300m2： 建地面積 9900m2；樓板面積 29000m2。 ② 系統(tǒng)設備 。 ③ 物流系統(tǒng)設計施工 。 OKURA輸送機株式會社 。 ④ 建筑設計施工 。 大成建設株式會社 。 ⑤ 投資金額 。 130億日元 (含土地建物及設備 )。 2． 物流中心內作業(yè)流程 （ 詳見教材 P203圖 ） 數(shù)字顯示分揀 (DPS)+自動分揀的分揀線 3F有兩條 ， 而 5F有一條合計有三條線 。 作業(yè)流程如下圖所示 。 3． 物流管理及服務范圍 日本安麗的物流單位從前是屬于流通部的一部分 ， 1996年 3月才升格成為物流部 ， 管理規(guī)劃向前邁進了一大步 。 現(xiàn)在物流部的組織結構如下： (1)物流企劃室 (2)物流管理部 (3)物流服務部 (4)物流本部 八王子物流中心的服務范圍為東京 、 長野 、 新瀉以西 ， 京都 、 奈良 、 和歌山以東的15個都府縣 。 該物流中心每日的發(fā)貨量約為8000箱左右 。 4． 物流作業(yè)流程介紹 （ 詳見教材 P203— 205） （ 1） 進貨月臺 （ 2） 托盤式料架 （ 3） 堆垛機的無線導引系統(tǒng) （ 4） 危險品倉庫 （ 5） 紙箱成型機 （ 6） 自動標簽機 （ 7） 數(shù)字顯示分揀線 (DPS) （ 8） 重量檢查機 （ 9） 自動分揀系統(tǒng) (APS) （ 10） 裝進物流箱內 （ 11） 自動分揀系統(tǒng) (APS)的補貨 （ 12） 合流裝箱工作站 （ 13） 垂直輸送機 （ 14） 包裝線 （ 15） 封箱機 （ 16） —— 自動分類機 5． 評述 本案例以日本安麗公司八王子物流中心的運營為背景 ， 介紹其物流作業(yè)及相關內容 。這是一個以實際業(yè)務流程為基礎的作業(yè)型案例 。 安麗公司的主要產品為各種清潔洗劑 、 廚房調理器具 、 個