現(xiàn)代物流案例分析-案例分析32-34(已修改)
2025-01-16 00:16 本頁面
【正文】 案例 32 日本花王公司的物流保障體系 （ 詳見教材 P166） 隨著銷售額的增加和企業(yè)的發(fā)展 ， 企業(yè)必須規(guī)劃出一套最適合企業(yè)發(fā)展的物流體系 。 為適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要 ，花王建立了公司的整體物流體系 (圖 311)。 當(dāng)銷售額為 1000億日元時 ， 公司擁有 130個基地 ， 由于托盤規(guī)格的統(tǒng)一化 ， 才勉強完成生產(chǎn)和銷售計劃 。 接著2023億日元前后時期 ， 則必須建立工廠自動化 ， 以計算機為中心的計劃生產(chǎn) ， 計劃銷售等同時并進的產(chǎn)銷一體化系統(tǒng) 。 而后 ， 到了 4000億日元的 1975年 ， 則應(yīng)徹底地站在消費者這邊 ， 必須實時地抓緊現(xiàn)在的銷售額 ， 有效而確實地將商品提供給消費者 ， 即實現(xiàn)合理配送 。 花王的各階段物流開發(fā)歷史見表 311。 2． 物流中心與信息系統(tǒng)的同步建設(shè) 要做到這一點 ， 所必要的系統(tǒng)為：計劃信息系統(tǒng)及庫存信息系統(tǒng) 。 花王公司為加強與市場的聯(lián)系 ， 將零售店的訂貨 ， 適時通過電腦傳給物流中心 ， 并要求系統(tǒng)作好發(fā)貨準備 。 據(jù)此即可在 24小時之內(nèi) ， 作好訂貨處理并將商品送到零售店手上 。 物流中心在投資興建時 ， 大型電腦系統(tǒng)的投資也同時進行 ，否則就會出現(xiàn)嚴重的運行不協(xié)調(diào)的情況 。 現(xiàn)在花王公司在全國擁有 3000家代理店 ， 從理論上講 ， 一有訂貨就必須立即發(fā)貨 ， 但這些代理店大部分并無大倉庫 ，無法儲存多品種商品 。 為此有些代理商于接到零售店的訂單時 ， 即將其轉(zhuǎn)傳給花王公司 ， 并由花王公司直接發(fā)貨 。 因此 ， 這些傳統(tǒng)的中間商不斷地在被淘汰 ， 在 1996年的北海道 、 東北 、 九州等地方 ， 有多家的批發(fā)商進行整合或重組 ，或者組成共同聯(lián)盟 ， 大家共同使用資源 。 在發(fā)達國家 ， 用兩噸車載貨的也許只有日本 ， 另外臺灣 、 香港 、 新加坡等東南亞國家和地區(qū)也還可看到 ， 但效率十分低下 ， 這是今后必須重新評估的 。 3． 物流中心的整合與中心規(guī)模的標準化 （ 詳見教材 P168） 花王將 81處的中心合并為 50～ 60處 ， 為了整合中心資源 ， 按照規(guī)模分成數(shù)個類型 ， 并加以標準化 ， 將一天的發(fā)貨量分成 S(超大 )、 A(大 )、 B(中 )、 C(小 )的規(guī)模 (表 312)。 4． 花王公司巖櫬物流中心運作舉例 （ 詳見教材 P169） （ 1） 巖櫬物流中心的物流系統(tǒng) 巖櫬 LC的物流流程的構(gòu)造如圖 312所示 。 成箱分揀 。 自動倉庫有吊車 14臺 ， 托盤商品即從那里分揀出來 ， 四臺層面分揀機 1小時可發(fā)貨 4800箱 ， 另外分揀機 、 運輸車的能力為 500～ 600個／小時 。 零星分揀 。 占發(fā)貨量 80％ 的成箱分揀系統(tǒng) ， 其所占空間為70m30m， 但發(fā)貨量只有 20％ 的零星分揀 ， 其所占空間則為 140m20m， 從面積看來零星分揀的負擔(dān)是很大的 。 分類方面 。 1小時可揀出 5000箱 (盒 )。 （ 2） 巖櫬物流中心的物流管理策略 ① 物流管理 ● 13處配送中心集中于一處進行管理 ,減少中間環(huán)節(jié)和管理層次 。 ● 集中庫存 、 集中分揀 。 ● 配送轉(zhuǎn)運基地化 ,靈活運用現(xiàn)有的配送中心 ,以提高運營效率 。 ② 信息管理 ●利用支店主計算機作廣域訂單的集中處理 。 ●訂單信息的傳遞與指令的下達 。 ●集中庫存信息 ， 并集中處理 ， 提高信息利用率 。 ●以信息為導(dǎo)向的配送車輛計劃與調(diào)度。 ③ 技術(shù)開發(fā) ●開發(fā)低成本 ， 高密度的大型物流中心 。 ●以箱為單位的分揀作業(yè) ， 實現(xiàn)高速無人化 。 ●實現(xiàn)零星分揀作業(yè)的高效能化 。 ●以車及店別分類為基礎(chǔ)的自動化理貨及分類作業(yè) 。 ●以單元托盤化貨態(tài)進行作業(yè) ， 達到空間的高效率利用 。 （ 3） 巖櫬物流中心計劃解決的問題 ① 配送時間 ● 一律做到全區(qū)域的
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