【正文】 **制造有限公司 績效管理體系暨中、短期激勵 說明 ? 本部分重點關注： – 如何從戰(zhàn)略目標出發(fā)，建立有效的關鍵業(yè)績指標考評體系 – 如何推動重點管理改善項目的實施 – 在個人績效中如何體現公司整體效益、部門績效 ? 需要強調的是： – 績效管理體系與公司每一階段的工作重點緊密相連，根據公司每一階段工作重點的變化，該階段的具體考核指標需要進行相應的修正或調整 – 冠盛公司及人力資源部可以此部分為基礎，在具體設計和實施過程中依據具體情況做細化與調整 冠盛公司績效 管理 體系設計將按以下結構展開 ? 冠盛公司績效管理體系設計思路 ? 績效管理的實施步驟 ? 績效管理體系有效實施的前提和條件 ? 2023年冠盛公司關鍵業(yè)績指標選擇建議 前期診斷回顧 —冠盛公司績效管理體系現狀 績效管理內容 冠盛現狀 標桿企業(yè) 目標分解 過程管理 考核結果應用 ?無目標分解 ?以考核員工工作狀態(tài)的定性指標為主 ?不能支持戰(zhàn)略目標的實現 ?分析戰(zhàn)略及當期經營目標實現的關鍵驅動因素 ?根據關鍵驅動因素制定績效考評指標 ?無過程管理 ?關注目標實施的過程，及時提供指導，確保目標的實現 ?核算績效工資 ?任免依據 ?員工培訓、能力提升計劃依據 ?僅用于績效工資核算 績效考核 ?領導主觀判斷 ?缺少溝通 ?上司與關聯部門共同考評，充分體現考評的客觀性 ?將結果與被考評者充分溝通 績效考核 績效管理 績效考核與績效管理的區(qū)別 績效考核 績效管理 ?側重于判斷和評估 ?管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 ?事后的評價 ?以其它人為比較對象 ?績效、薪資范圍、學歷等 ?側重于信息溝通與績效提高 ?一個完整的管理過程 ?事先的溝通與承諾 ?以階段性工作目標為比較對象 ?績效、在改進過程中的素質提高 比較對象 ?目的 ?過程 ?評估 ?比較對象 ?衡量因素 績效管理很大程度上取決于過程的管理 冠盛績效管理體系總體框架 公司戰(zhàn)略和遠景 適合戰(zhàn)略的組織 部門定位和職責 崗位定位和職責 公司年度目標 部門年度目標 員工年度目標 目標實施 績效考核 結果應用：績效工資、任免、培訓、招聘 指標分解 指標分解 年度計劃編制 績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動的工具 結合冠盛實際情況，建議對績效管理要素作如下選擇 要素 建議的選擇 對冠盛的意義 績效考核指標 績效管理工具 考核結果應用 ?經營業(yè)務類指標 ?管理改進指標 ?部門評議 ?能力素質指標 (僅對個人 ) ?員工培養(yǎng)指標 (僅對部門經理以上人員 ) ?確保今年經濟效益適度、穩(wěn)定增長 ?確?；A管理改進工作按計劃推進，建立冠盛核心競爭能力 ?提高部門協(xié)作配合 ?目標管理 ?同時關注結果和過程，達到以考評為手段，實現經營目標和提高員工素質的目的 ?在基礎管理較薄弱、基本數據掌握不充分的情況下提高考評結果的公信度 ?提高團隊協(xié)作意識 ?提高分配的公正性與透明度 ?便于建立有效的人員甄選、淘汰機制 ?有助于提高人力資源規(guī)劃、培訓的針對性 ?據考評結果決定浮動工資獲取額度 ?人員任免依據 ?人力資源規(guī)劃、培訓計劃的依據 目標管理是適合冠盛的績效管理工具 工具類別 特點 適用條件 對冠盛 的適用性 KPI 平衡記分卡 目標管理 ?對關鍵績效驅動因素進行量化考核 ?相關職能部門提供量化考評依據 ?關注結果，相對客觀 ?對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升 ?強調外部（股東、顧客）與內部（員工、企業(yè)管理水平）、長期與短期之間的平衡 ?關注結果，量化考核，相對客觀 ?對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升 ?對實現目標過程的管理，同時關注結果與過程 ?上下級間雙向互動共同制定目標及階段性評價標準 ?直接上司對部下進行考評 ?考評結果客觀性相對偏弱 ?有助于提高員工素質及管理水平 ?企業(yè)基礎數據充分，量化指標可行性高 ?企業(yè)管理水平較好，部門或個人能根據指標制定有效的行動方案并專注于方案的實施 ?企業(yè)內外部運營環(huán)境相對穩(wěn)定，責任部門 /人對結果的可控性高 ?企業(yè)基礎管理較弱，量化指標的可行性難以把握 ?戰(zhàn)略重點為管理能力提升 適用性低 適用性高 績效管理工具 冠盛績效指標的選擇及原則 原則 指標選擇 ?確保 03年經濟效益適度、穩(wěn)定增長 ?經營業(yè)務指標 設定財務及部門工作績效指標 ?確保 03年重點改善項目順利實施 ?管理改進指標 設定重點管理改善項目指標，推動改善項目的實施 ?促進部門間的協(xié)作配合 ?設定部門評議指標 強化部門服務意識，提高服務水平 績效考核指標 ?關注員工素質提升 ?能力素質指標 強化員工素質培養(yǎng)，勞動紀律、日常工作等 結合冠盛實際情況，針對不同層級的考評對象，我們設定了相應的績效指標結構 績效考核指標 經營業(yè)務指標 管理改進指標 部門評議指標 能力素質指標 人員培養(yǎng)指標 決策層 * 權重合計占 85% 無 權重占 10% 權重占 5% 部門 權重合計占 85% 無 無 部門經理 部門考評結果（權重占 85%） 權重占 10% 權重占 5% 職員 其它 無 權重占 90% 無 權重占 10% 無 銷售 權重合計占 90% 無 權重占 10% 無 指標 部門 /人 *決策層包括總經理、副總經理、總監(jiān) 部門和個人的績效指標需通過目標管理的方法對公司總體目標進行分解而確定 上級目標 措施 /活動 上司 目標A 目標B …… 部下 目標N 具體化 目標 銷售收入提高 措施 開拓和推進 A產品的代理店 1億元 開拓和推進 B產品的直銷渠道 目標 提高 A產品銷售收入 1億元 措施 中部代理店開拓 15家 6月底完成 產品說明書的修訂和發(fā)送 目標 提高 B產品銷售收入 措施 新設直銷店10家 3月底完成 產品 POP發(fā)送 措施具體化 上級目標 下級目標 A 下級目標 B 目標分解舉例 績效管理工具 以雙向互動的方式分解目標，有助于澄清雙方的期望，提高對目標的認同 （ 1）第一步： ?上司向部下說明當期要達到的總體目標、方針，目標最好具體化、量化 ?說明目標的分解思路及相互關系 ?使部下充分理解設定目標有關的重要事項 （ 2）第二步： ?部下充分理解所在部門的當期目標和上司的要求 ?反省上期目標達成情況，制定當期目標。 （ 3）第三步： ?上司與部下共同確認目標水平設定是否合理、措施是否妥當、時間設定是不合適等。 明示總體目標及對部下的期望 下級目標設定 目標修正 /確認 上司說明 部下設定 共同修正 步驟 內容 績效管理工具 目標的分解需明確如下關鍵要素 為什么 做什么 什么程度 怎樣做 何時 目的 重點課題 目標水平 措施 時間 需回答的關鍵問題 目標要素 舉例 ?提高及時交貨率 ?提高統(tǒng)配率 ?縮短生產周期 ?統(tǒng)配率 90% ?生產周期 35天 目的目標水平本期目標時間重點課題現狀措施目標水平?改善生產工藝 ?改善生產過程控制 ?9月底以前 ?目標水平為當期對“目的”的實現標準 ?對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當期的完成進度作為目標水平 績效管理工具 上司與部下共同制定實現目標的措施是提高目標管理質量的重要手段 確定目標 制定措施 制定個別計劃 上司全過程參與指導部下完成 步驟 描述 舉例 ?通過與部下討論，將目標分解給部下 ?確定目標完成的階段性標準 ?指導部下制定完成目標的措施 ?指導部下制定實施過程中的詳細計劃 ?部門目標銷售收入 元 ?分解到 A部下 6月底前完成銷售收入 1億元 ? 中部代理店開拓 15家 ? 6月底完成產品說明書的修訂和發(fā)送 ? 調查候補代理店并進行重要性排序（ 2月底前） ? 研究競爭對手的交易條件（ 3月底前） ? 排名前 20家候補代理店考查（ 3月底前） 目標管理是： 深入到措施、手段、個別計劃及結果的管理 目標管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理 績效管理工具 目標要素 內容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 目的 實現年銷售收入 1億元 措施 開拓 15家代理店 個別 計劃 代理店調查 /排序 競爭對手調查 考查代理店 談判 /簽約 試銷 將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價 績效管理工具 當期 下期 示例 當期目標 當期活動 評價標準 成果 時間 代理店調查 /排序 代理店調查報告 2月底 競爭對手調查 競爭對手調查報告 3月底 考察代理店 代理店考察報告 3月底 通過上述方法，確定部門及個人績效指標并簽定績效合同 績效考核指標 受約人姓名： 發(fā)約人姓名： 權重類別 部門： 發(fā)約人職位： 經濟業(yè)務類指標： ％ 管理改進類指標： ％ 部門評議類指標： ％ 能力素質類指標： ％ 員工培養(yǎng)指指標： ％ 合同有效期： 簽署日期： 受約人簽字： 發(fā)約人簽字： 關鍵績效指標 目標 權重（ %） 經濟業(yè)務指標 ?部門經理及以上人員權重合計占 85% ?一般員工權重占90% 管理改進指標 部門評議指標 能力素質指標 10% 人員培養(yǎng)指標 部門經理及以上人員 5% 在目標實施過程中，通過目標管理卡進行管理 績效管理工具 目標管理卡時間[1]NO 重要度 %[3]1 、 （淺黑色）部份由責任人填入2 、 （深黑色）部份由上司填入3 、[ 1 ] 由責任人填好后交上司評議。4 、[ 2 ] 由上司填入評語。5 、[ 3 ] 在上司評議后，由責任人填入下期業(yè)務主題和目標。目的( 為什么)重點課題( 做什么)目標( 什么程度)具體措施( 怎樣做)關于目標實際達成結果[2]上司評語時間上司正確性 迅速性責任人時期( 何時)相對于目標的實際完成程度 得分重要度（ % ）所屬部門 年 季度 ( 月至 月） 實施實績評價 ※責任人記入后交上司評議實施實績自我評價備注態(tài)度和方法（創(chuàng)造性 全局性 挑戰(zhàn)性 自律性 ) 年 季度 ( 月至 月） 下期目標設定 ※與上司討論后記入■第一頁 上司控12目標管理卡使用方法 1實施結果自我評價 ?目標責任人將每項目標的實際達成結果填入此欄，包括： 完成時間 實際達成的結果，例如：量化的效益指標、實現目標所必需的各類工作的完成數量及質量 達成結果的表述需與目標水平設定相一致 績效管理工具 ?將實際完成結果與評價標準進行對照得出每一項的得分 ?每項得分以 100分制記分 ?目標設定時確定的每項目標的權重，如：庫存標識改善項目，重要度 8% 目標管理卡時間[1]NO 重要度 %相對于目標的實際完成程度 得分部門 責任人 年 季度 ( 月至 月） 實施實績評價 ※責任人記入后交上司評議實施實績自我評價備注目標管理卡使用方法 2考評評語內容 上司關于目標實際達成結果[2]上司評語時間正確性 迅速性態(tài)度和方法（創(chuàng)造性 全局性 挑戰(zhàn)性 自律性 )?對照目標考評標準就每項目標從時間、質量的達成程度給予準確的評價 ?從發(fā)展的角度對目標實施過程中在方法、技能、態(tài)度等方面存在的問題提出改進建議 績效管理工具 目標管理卡使用方法 3下期目標設定方法 ?上司與部下溝通后，確定并填寫下期目標及具本要求